＜p＞富、権力、夢(mèng)のために、多くの志ある人たちが共同創(chuàng)業(yè)の道を歩いています。

しかし、創(chuàng)業(yè)は情熱だけではなく、チャンス、資源、技術(shù)の簡(jiǎn)単な発酵でもなく、パートナーの成長(zhǎng)と成熟は企業(yè)の成長(zhǎng)と成功の重要な要素です。

優(yōu)秀な起業(yè)家チームをどうつくるか？起業(yè)家の成長(zhǎng)から成熟への変化にどう対応するか？企業(yè)のコア競(jìng)爭(zhēng)力を長(zhǎng)く保つにはどうすればいいですか？

＜p＞＜strong＞3 Cチーム＜strong＞＜p＞

＜p＞良いパートナー＜a href=「http:/pop.sjfzxm.com/popimg/fz/index.aspx」＞創(chuàng)業(yè)チーム＜a＞は3要素（すなわち3 C）を満たすべきです。

まず、チームメンバーは補(bǔ)完的なスキルを持つべきです。これは多言ではありません。

＜/p＞

＜p＞次に、性格互換性（Comptibility）があります。

多くのパートナーが最終的に解體されたのは、性格と理念が合わないからです。

マーケティングと研究開(kāi)発出身のパートナーは言語(yǔ)も言語(yǔ)も言語(yǔ)も違います。前者は市場(chǎng)の観點(diǎn)から問(wèn)題を考えます。後者は製品の角度から考えます。

差異は矛盾を生じますが、この矛盾を革新に転換するには、差異を共通の目標(biāo)に溶け込ませる必要があり、パートナーの性格の互換性が重要です。

＜/p＞

＜p＞第三に、共同ビジョン（Common Vision）は、養(yǎng)豚ですか？それとも子供ですか？「養(yǎng)豚」は企業(yè)だけを価値のある資産として経営し、適時(shí)にIPOを販売したり、直接転売したりして、創(chuàng)始者を採(cǎi)用してから出発します?！葛B(yǎng)子」は企業(yè)を事業(yè)にして、偉大で持続可能な基礎(chǔ)産業(yè)の青を成し遂げる企業(yè)です。

相対的に、ビジョンの衝突はより根本的で、創(chuàng)業(yè)チームがどれぐらい歩くかを決めました。

＜/p＞

＜p＞3 Cチームを作る上で重要な前提は、＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexup.asp”の株式構(gòu)造＜a＞を早期に確定し、アメリカの創(chuàng)業(yè)チームが正式な法律條文で「創(chuàng)業(yè)者協(xié)議」agreementなどを勉強(qiáng)し、パートナーの権利構(gòu)造、持分比率、取引規(guī)則などを規(guī)範(fàn)化することです。

このような厳格な契約は、株主間の利益の分配に影響を與えるだけでなく、議決権、脫退方式などの規(guī)定を通じて、會(huì)社の戦略など長(zhǎng)期的な問(wèn)題に影響を與えます。

規(guī)模を大きくしてからきちんとした「君子協(xié)議」を望むのは非常に危険な方法です。

＜/p＞

＜p＞また、どのパートナーのメンバーの役割も違っていますが、ビルロ？エレンのような指導(dǎo)者がいなければなりません。ジョブズはワーツにいます。

チームの最初に、各メンバーのチーム內(nèi)での分業(yè)を明確にし、チームリーダーと最終的な意思決定メカニズムを明確にする必要があります。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞成長(zhǎng)から成熟＜strong＞＜p＞

＜p＞創(chuàng)業(yè)企業(yè)は小競(jìng)り合いか、それとも「共同襄盛挙」か。

これは三つの典型的な変化に対して明確かつ積極的に対処する必要がある。

＜/p＞

＜p＞第一に、構(gòu)造は単一から拡張、単純から複雑までです。

一般的に、企業(yè)の成長(zhǎng)の最も直観的な変化は単一の製品、一つの地域から業(yè)務(wù)の拡大、地域の拡大、組織構(gòu)造も機(jī)能制から事業(yè)部制に転換するなど、協(xié)調(diào)が非常に複雑になります。

＜/p＞

＜p＞第二に、流れは任意から基準(zhǔn)に、集中から分散に至る。

初期には、起業(yè)家チームのプロセスは、組織のプロセスですが、企業(yè)規(guī)模の拡大に伴い、必然的に標(biāo)準(zhǔn)化され、つまり、権力の分離とプロのマネージャーの導(dǎo)入を意味します。

＜/p＞

＜p＞第三に、文化は単純から多元、狼性から制約まで。

創(chuàng)業(yè)會(huì)社の初期の対外はすべてオオカミ性文化で、同時(shí)にチームの規(guī)模が小さいため、すべての人はすべて家の感じがあって、創(chuàng)始者の団の性格は會(huì)社の文化を決定します。

しかし、プロマネジャーの加盟によって、他の會(huì)社の文化をもたらし、既存の主流文化に対して衝突し、融合し、新しい企業(yè)文化を形成することができる。

また、起業(yè)家チームの権力は徐々に分散され、制約されている。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞パートナーがこの三つの大きな変化に適応できるかどうかのポイントは、一つのシステムを信じるか、それとも何人を信じるかということです。プロセスに依存するか、それとも英雄的な創(chuàng)始者に頼るか？これはパートナーが権力をプロセスに移し、プロのマネージャーに移行する過(guò)程で一番突破しにくいという考えです。

初期には、パートナーは夢(mèng)を除いて何も持っていないので、パートナーは喧嘩するかもしれませんが、関係が非常に緊密で、他のチームのメンバーの意見(jiàn)を聞くことができます。

しかし、企業(yè)の成功に伴って、獨(dú)斷化が可能になります。他のパートナーも＜a href=“http:/xm.sjfzxm.com/”CEO＜a＞の欠陥を我慢できなくなり、小さな衝突がチームの分裂に発展する可能性があります。

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＜p＞＜strong＞プロのマネージャー＜strong＞＜p＞を?qū)毪筏皮い蓼工?/p>

＜p＞キャリアマネジャーをCEOにしてもらうのは、創(chuàng)業(yè)會(huì)社にとっていいことですか？それとも悪いことですか？

＜p＞非創(chuàng)業(yè)者出身のプロマネジャーは破壊的なイノベーションに向かって來(lái)た時(shí)に、誤りや緩慢な意思決定をしやすいです。これはプロマネジャーの欠陥です。彼らはより多くの財(cái)務(wù)的思考、マーケティング思考がありますが、創(chuàng)造的な思考が少ないです。

＜/p＞

＜p＞リンゴはスカリーを?qū)毪?、?yōu)れた運(yùn)営能力を利用することを目的としています。

しかし、アップルの運(yùn)営能力が向上した後、製品の革新が奇勝の定海神針となりました。

Googleのようにかつて世界で最も革新力のある會(huì)社は、今日も革新文化の持続問(wèn)題に直面しています。

だから、GoogleはペイジをCEOにして、企業(yè)が革新のリーダーグループに戻るように指導(dǎo)する必要があります。プロマネジャーであるシュミットはGoogleにソーシャルネットワークの時(shí)代を逃してしまいました。少なくとも先手を取ることができませんでした。

＜/p＞

＜p＞各業(yè)界において、當(dāng)該業(yè)界の核心的成功要素がある。

例えば、化粧品業(yè)界の中心的成功要素はブランドです。

だから化粧品會(huì)社のCEOはデザイナーではなく、化學(xué)者ではなく、ブランド運(yùn)営の専門(mén)家です。

化學(xué)工業(yè)業(yè)界の核心競(jìng)爭(zhēng)要素は製品であるため、CEOは技術(shù)背景の出身です。

そのため、一つの創(chuàng)業(yè)企業(yè)が専門(mén)化に向かう時(shí)、新しい職業(yè)のマネージャーの核心の能力、できるだけありかの業(yè)界の核心の競(jìng)爭(zhēng)の要素と一致します。

＜/p＞

＜p＞パートナーチームは自省が必要です。キャリアマネージャーを?qū)毪工肽康膜虾韦扦工骏伐攻匹啶驑?gòu)築し、プロセスを改善することによって組織の持続的成長(zhǎng)を推進(jìn)します。

特に注意しなければならないのは、海外では、パートナーと株主は往々にして管理構(gòu)造を通じて、プロのマネージャーを制約し、信頼してはならないが、管理構(gòu)造を信頼しています。

これは中國(guó)の創(chuàng)業(yè)企業(yè)の成長(zhǎng)に対する大きな挑戦でもあります。

＜/p＞