アメリカの経済危機(jī)はドミノのように激しくなりましたが、危機(jī)の持続時(shí)間は予測(cè)できませんでした。

企業(yè)はどうやって生きていますか？

企業(yè)家、政府関係者、経済學(xué)者、マスコミなどが考え、検討しています。

生産と販売を一體化させた総合的な靴業(yè)企業(yè)として、ハンダ集団はこの「寒波」の中で非常に堅(jiān)実に推移しています。

一人當(dāng)たり1元の節(jié)約競(jìng)爭(zhēng)は殘酷で、一つの生産製造型企業(yè)は同じ品質(zhì)下の優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)を達(dá)成するために、全面的に自分の運(yùn)営コストを下げて、仕入れ、生産、管理に利益を求めて、生存時(shí)間を勝ち取らなければなりません。

ヘンダグループは2000年に精密化管理を?qū)毪?、プロセスに効果と利益を求め、?xì)部に優(yōu)勢(shì)を求め、製品の品質(zhì)を保証する前提で生産過程のコスト概念を強(qiáng)化した上で、2003年にプロセスの再構(gòu)築と情報(bào)化管理を?qū)毪?、プロセス設(shè)計(jì)とツール応用から効率を上げ、人工、材料消費(fèi)などの費(fèi)用を低減し、更に會(huì)社の市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力を強(qiáng)化しました。

今回の新たな経済危機(jī)に直面して、ヘンダグループは経験を総括し、また即時(shí)に「一人當(dāng)たり1元節(jié)約し、共に市場(chǎng)の挑戦に対応する」という潛在思想を提出しました。各従業(yè)員にこの持ち場(chǎng)からスタートするよう呼びかけて、それぞれの流れの節(jié)點(diǎn)からスタートして、省エネ?低消費(fèi)、深度潛伏して、最大化によってコストを下げて、企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)力を強(qiáng)めます。

このような取り組みは簡(jiǎn)単に見えるが、文化の方向性にかかわる問題で、節(jié)約効果は大きい。

_産業(yè)チェーンの拡張と統(tǒng)合は同時(shí)に、生産型企業(yè)であれ、貿(mào)易型企業(yè)であれ、ブランド型企業(yè)であれ、危機(jī)が到來した時(shí)には、団塊を抱えて越冬しなければならない。

現(xiàn)在は既存の産業(yè)チェーンをもとに、すべてのサプライヤー、物流業(yè)者、販売業(yè)者を再評(píng)価し、品質(zhì)、コスト、効率、信用などの要素を含め、選択範(fàn)囲を拡大し、グローバルな観點(diǎn)から原材料、半製品などの購買統(tǒng)合を行い、最終的には入札形式を通じて、ハイダに適した最優(yōu)位産業(yè)チェーンを構(gòu)築する。

國內(nèi)市場(chǎng)の開拓を強(qiáng)化する。

中國の企業(yè)は、生産型、貿(mào)易型、それともブランド型に関わらず、國內(nèi)市場(chǎng)を重點(diǎn)的に研究し、どのように國內(nèi)のブランド企業(yè)に製品を提供し、どのように國內(nèi)の企業(yè)にチャネルを提供し、どのように國內(nèi)の消費(fèi)者により良い製品を提供しますか？

亨達(dá)グループは國內(nèi)販売からスタートして、消費(fèi)者の需要を企業(yè)の発展の第一位に置いて、さまざまな地域、年齢、多様な需要の製品を研究開発して、機(jī)能靴を主導(dǎo)する快適さ、健康、安全、衛(wèi)生の“亨達(dá)”ブランドを創(chuàng)立しました。

この基礎(chǔ)の上で、ヘンダグループは2009年に1000萬元を投入する予定で、國內(nèi)市場(chǎng)の開拓と建設(shè)を更に強(qiáng)化し、マーケティングネットワークの延長(zhǎng)を通じて、製品の販売量を増加し、市場(chǎng)リスクを防ぎます。

同時(shí)に、革新力を高めて、ブランド建設(shè)の力を大幅に高めることも長(zhǎng)い間堅(jiān)持しなければならないことです。