＜p＞企業(yè)運営の財務(wù)管理を強化することで、知識経済時代の企業(yè)発展に対するニーズを同期させ、財務(wù)予算を前倒ししてもいいです。

財務(wù)予算の五大落とし穴を紹介します。

＜p＞＜strong＞エラー1：予算管理機能がない＜/strong＞＜p＞

＜p＞財務(wù)予算管理の面から見ると、企業(yè)內(nèi)外の各種経済現(xiàn)象に関わる財務(wù)予算管理方法に対して、多くの企業(yè)が実際に適用されておらず、予算管理についてよく知らない、あるいは財務(wù)予算管理が形式に流れている、あるいは予算そのものの計畫、調(diào)整とコントロールの機能だけを重視して、予算管理が他の面で機能する現(xiàn)象を重視していないため、財務(wù)予算管理を通じて、企業(yè)戦略管理、企業(yè)業(yè)績評価、企業(yè)の管理、資源管理、企業(yè)との管理、企業(yè)の利益管理、利益管理、企業(yè)の管理、企業(yè)の管理、企業(yè)の方向性の管理、利益管理、企業(yè)の管理、企業(yè)の管理、企業(yè)の管理、利益管理、企業(yè)の管理、利益の

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＜p＞財務(wù)コスト管理の面から見ると、多くの企業(yè)は製品から作業(yè)に重點を置くことができず、財務(wù)コストコントロールの視點はまだ伝統(tǒng)的なコストダウンの初級形態(tài)からコスト計畫、コスト予算、配置資源の最適化、合理的なコスト、事前予防が事後調(diào)整、再編成生産プロセスに移っていない。

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＜p＞企業(yè)の業(yè)績評価から見ると、現(xiàn)在も利益ベースの業(yè)績評価方法を使用しており、評価企業(yè)の業(yè)績は依然としてコストや資本費用を反映できず、企業(yè)の生産経営の最終利益や価値を反映できない指標(biāo)を採用しています。権益報酬率、総資産報酬率、1株當(dāng)たり利益など、既存の財務(wù)評価指標(biāo)體系には技術(shù)革新能力に対する評価指標(biāo)が不足しています。

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＜p＞＜strong＞落とし穴2：利益至上主義＜/strong＞＜p＞

＜p＞財務(wù)管理の教科書から見ると、その一つを選ぶことができるかどうかの問題ではなく、歴史の発展過程です。

根本的に言えば、社會主義企業(yè)の目標(biāo)は企業(yè)の生産経営活動を通じてより多くの富を創(chuàng)造し、最大限に全人民の物質(zhì)と文化生活の必要を満たすことです。

しかし、生産力の発展の段階とレベルが違っていますので、上述の根本的な目標(biāo)を體現(xiàn)すると同時に、異なる表現(xiàn)形式があります。つまり、私達(dá)はすでに総生産価値の最大化を目標(biāo)にして、利益の最大化を目標(biāo)にして、株主の財産の最大化を目標(biāo)にして、企業(yè)価値の最大化を目標(biāo)とする四つの過程を経験しました。

現(xiàn)在、民営企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)は利益を企業(yè)の財産として理解しています。企業(yè)の財務(wù)管理目標(biāo)を企業(yè)価値の最大化ではなく、企業(yè)利益の最大化に位置付けています。

よくよく考えても，非難の余地はない。

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＜p＞しかし國有大中型企業(yè)、上場會社も同様にこのような観念的な落とし穴が存在しています。例えば、一部の企業(yè)管理者は利益のためにブームを追い、ホットスポットを追究し、企業(yè)の長期利益の最大化を追求するために誤った決定をして、企業(yè)の社會利益、従業(yè)員の利益、債権者の利益、債務(wù)者の利益、消費者の利益と投資家の利益を無視して、企業(yè)の全體の目標(biāo)要求から逸脫しています。

企業(yè)の財務(wù)管理目標(biāo)は企業(yè)の資産管理活動が達(dá)成する目的であり、企業(yè)システムの良性循環(huán)の前提條件であり、企業(yè)の財務(wù)活動が合理的かどうかを評価する基準(zhǔn)でもある。

企業(yè)価値の最大化は私達(dá)の確固とした追求と目標(biāo)でなければなりません。

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＜p＞＜strong＞エラー3：＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”_xhehref=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”財務(wù)＜a＞と企業(yè)の戦略的な逸脫＞

＜p＞経済體制の改革を深化させる過程で、元の國有大?中型企業(yè)はすでにグループ會社になりました。その財務(wù)関係も多種多様で、本社と支社の間に獨立した法人があり、統(tǒng)一した採算がある、請負(fù)制があるなど、このような企業(yè)の財務(wù)戦略目標(biāo)と企業(yè)戦略目標(biāo)の間には非常に不一致が生じやすいです。

その結(jié)果、企業(yè)の中の関連部門はどうしたらいいか分からなくなり、各種財務(wù)関係を調(diào)整できなくなり、財務(wù)目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)したかどうかを知ることができなくなり、従業(yè)員に対して激勵と制約の作用ができず、効果的な業(yè)績評価を展開できなくなります。

だから企業(yè)管理の中で、戦略の選択と実施は企業(yè)の根本的な利益のありかで、戦略の必要はすべてより高いです。

企業(yè)の財務(wù)管理は必ず企業(yè)の総目標(biāo)の要求に従って、企業(yè)戦略の実施に協(xié)力して、実際の企業(yè)の財務(wù)戦略目標(biāo)に合致して、企業(yè)の財務(wù)管理を外部の法律環(huán)境、経済環(huán)境の変化の時に、誤った財務(wù)決定と財務(wù)計畫をしないでください。

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＜p＞＜strong＞エラー4：財務(wù)と＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”_xheref=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”會計＜a/strop＞

＜p＞多くの企業(yè)は現(xiàn)代企業(yè)制度を確立していますが、一部の國有企業(yè)、さらには上場企業(yè)の中の會計士は財務(wù)と會計を混同しています。彼らは會計部門は単なる計算センターで財務(wù)情報を提供しています。

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＜p＞現(xiàn)在、學(xué)術(shù)界は財務(wù)管理と會計の関係について、異なる見方を持っています。主に大會の計畫観、大財務(wù)観、財務(wù)と會計の並列観の三つの観點があります。

3つの観點の同じところは、財務(wù)管理と會計が同じではないことを認(rèn)めていることです。

両者は関係を含むか、それとも並列関係かについては、仁者は仁を見、知者は知道を見る。

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＜p＞財務(wù)には會計が含まれており、會計は単獨の経済分野ではなく、個別の管理対象がないと筆者は考えています。

會計の仕事は財務(wù)管理の基礎(chǔ)であり、財務(wù)管理の一部である。

まず、會計の直接目標(biāo)は企業(yè)の財務(wù)管理のために真実、信頼性、完全な會計情報を提供することです。企業(yè)の管理目標(biāo)に対する貢獻(xiàn)は財務(wù)管理を通じてしか実現(xiàn)できません。両者の目標(biāo)は同一性があり、包容性もあります。

會計情報は財務(wù)情報の必要な構(gòu)成部分である。第三に、財務(wù)管理はコスト管理、資金調(diào)達(dá)管理、投資管理、運営資金管理、企業(yè)黒字分配管理などを含む。

これらの內(nèi)容の記録、計算、まとめなどは會計によって実現(xiàn)されます。

従って、財務(wù)管理は會計業(yè)務(wù)を含め、會計業(yè)務(wù)は財務(wù)管理システムの情報サポートサブシステムです。

従って、財務(wù)管理は會計を含み、會計は財務(wù)管理の基礎(chǔ)仕事であり、財務(wù)管理と會計業(yè)務(wù)を機構(gòu)と運営の上で混同させることは企業(yè)管理の仕事を改善し、企業(yè)管理の水準(zhǔn)を向上させることに不利であり、企業(yè)の長期経営と持続発展に不利である。

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＜p＞＜strong＞エラー5：＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”_xhehref=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”多様化＜a＞金融?罠＞

＜p＞多くの企業(yè)が財務(wù)力と規(guī)模を拡大した後、財務(wù)管理者は多角化した投資信託に夢中になり、その中に存在する大きなリスクを忘れました。

彼らはすでに発熱した頭の中で、「卵を一つのかごに入れてはいけない」ということだけを覚えていますが、もう一つのかごはどうなっていますか？おなじみですか？入れることができますか？どのような結(jié)果になりますか？彼らはよく新しい分野の基礎(chǔ)知識、基本的な経験と基本的な技術(shù)を把握しないで、新たに設(shè)立された各種の関係をうまく処理していません。新しい分野に入る財務(wù)管理のバックボーンを持たないで、十分な資金、時間と人的資源などの多様化に関する條件を備えていません。

このような企業(yè)の特徴によって社會の発展に結(jié)び付けないで、企業(yè)の根拠地の盲目的な拡大の行為をよく守って、いつも多元化の拡張の落とし穴に落ちて、そしてこれによって企業(yè)の規(guī)模を拡大した後に、組織機構(gòu)の変化と膨張、機能部門の増加と複雑化のため“大企業(yè)病”を患って、皮を引き裂いて、排除して、內(nèi)消耗などの要素はそれに応じて増加して、および各部門の予算の指標(biāo)、投資と各自の自為的な政策を爭う現(xiàn)象が現(xiàn)れて、往々に経済の利益と利益を浪費したのです。

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