一、全面予算企業(yè)経営において重要な地位を占める

企業(yè)経営における全面予算は一連の予算で構(gòu)成されており、各予算間はまた相互に関連している。

その中で販売予算は年度予算の編成の起點(diǎn)であり、企業(yè)は長(zhǎng)期市場(chǎng)予測(cè)と生産能力に基づいて長(zhǎng)期販売予算を編成し、それをもとに本年度の販売予算を確定し、企業(yè)の財(cái)政力に応じて資本支出予算を確定する。

企業(yè)は販売予算に基づいて生産予算、販売費(fèi)用の予算を編成し、生産予算に基づいて直接材料予算、直接人工予算、製造費(fèi)用予算を編成し、製品原価予算を算出する。また管理部門(mén)の狀況に応じて管理費(fèi)用予算を編成する。製品コスト予算、資本支出予算、費(fèi)用予算は資金予算を編成し、最終的には見(jiàn)積損益計(jì)算書(shū)、見(jiàn)積貸借対照表、見(jiàn)積キャッシュフロー計(jì)算書(shū)を作成する。

全面的な予算は企業(yè)経営において非常に重要であることが分かります。それは各級(jí)の各部門(mén)の仕事の奮闘目標(biāo)です。販売部門(mén)の製品販売目標(biāo)、生産部門(mén)の生産目標(biāo)、管理部門(mén)の費(fèi)用制御ターゲット財(cái)務(wù)部門(mén)の融資目標(biāo)はいずれも予算の中で確定します。

しかも全面的な予算は各級(jí)の各部門(mén)の仕事の協(xié)調(diào)ツールです。企業(yè)の各クラスの各部門(mén)はその職責(zé)によって、決められた目標(biāo)は往々にして互いに衝突する現(xiàn)象が現(xiàn)れます。企業(yè)の予算は高い総合能力を持っています。企業(yè)全體の最適な方案を代表して、各級(jí)部門(mén)の仕事をこの基礎(chǔ)の上で協(xié)調(diào)させることができます。

企業(yè)の経営が絶えない発展と強(qiáng)大になる時(shí)、全面的な予算は各級(jí)の各部門(mén)の仕事のコントロール基準(zhǔn)です。予算は経済活動(dòng)をコントロールする根拠であり、合理性を測(cè)る基準(zhǔn)であるため、実際の狀態(tài)と予算に大きな差がある場(chǎng)合、企業(yè)は迅速に措置を取り、合理的に経営活動(dòng)を手配できる。

企業(yè)の経営が明らかな効果を収めた時(shí)、全面的な予算は各級(jí)の各部門(mén)の仕事の審査基準(zhǔn)になりました。管理者は予算を?qū)彇烁鶔嚖趣工胂蓼辍⑦^(guò)去の実績(jī)を?qū)彇烁鶔嚖趣工毪瑜陝抗膜扦?。企業(yè)の経営狀況が前年や歴史の最高水準(zhǔn)を超えているため、進(jìn)歩したということだけを物語(yǔ)っています。全面的な予算は企業(yè)の経営活動(dòng)において発揮された役割は非常に重要であり、経営がより良い利益を得るためには、全面的な予算から取り組まなければならない。

　　二、全面的な予算の編成方法は非常に凝っています。

まず、全面的な予算を編成する過(guò)程で、関係者は企業(yè)の環(huán)境の変化に対して理性的に分析し、企業(yè)の収入増加とコスト節(jié)約計(jì)畫(huà)が確実に実行できるようにする。

予算編成には「トップダウン」と「ボトムアップ」を同時(shí)に行い、最後にバランスをとる方法があります?！干悉橄陇亍工趣瞎芾懋?dāng)局が企業(yè)の長(zhǎng)期発展計(jì)畫(huà)の必要に応じて、年度利益の総目標(biāo)、販売総目標(biāo)、費(fèi)用総目標(biāo)などを確定し、そして任務(wù)を各部門(mén)に繰り返し分解することです。「ボトムアップ」とは、末端の単位が具體的な狀況に応じて各関連予算を編成し、それを逐次報(bào)告してまとめることをいう。この二つの方法で編成された予算には一定の差があります。これは予算委員會(huì)の審査と総合バランスを要求します。そして、できるだけ管理當(dāng)局の要求を満足させるとともに、各末端機(jī)関が自主的に努力して完成させる予算をまとめました。

科學(xué)的な方法で開(kāi)発された全面的な予算を編成した後、管理者は取締役會(huì)の承認(rèn)を得て、各部門(mén)に指示して執(zhí)行します。

　　三、予算のコントロールは慎重にしてください。

予算管理の基準(zhǔn)は予算編成によって発生した各級(jí)の各種予算指標(biāo)であり、即ち経営予算、資本支出予算及び財(cái)務(wù)予算である。予算が始まったら、予算を基準(zhǔn)として厳格にコントロールしなければならない。支出性の項(xiàng)目は予算內(nèi)に厳しくコントロールしなければならない。収入項(xiàng)目は予算を完成する必要があり、キャッシュフローは企業(yè)の日常と長(zhǎng)期的な発展の必要を満たしていなければならない。財(cái)務(wù)部門(mén)はすでに承認(rèn)された予算に基づいてコントロール評(píng)価システムを構(gòu)築し、適時(shí)に各部門(mén)の各予算指標(biāo)の執(zhí)行狀況を反映し、異常がある場(chǎng)合、適時(shí)に関連部門(mén)に報(bào)告し、超過(guò)支出の費(fèi)用については、財(cái)務(wù)部門(mén)は審査をしないべきであり、必要な支出であれば、関連部門(mén)から取締役會(huì)に特別承認(rèn)を求めなければならない。実行中に実際の狀況が年度予算から大きくずれていることがわかったら、年內(nèi)に予算調(diào)整が可能です。

　　四、予算の執(zhí)行は執(zhí)行者の支持を得るべきである。

予算編成が完了した後、予算執(zhí)行前に、管理者は予算の分解、下達(dá)、具體的な説明などの準(zhǔn)備手順を経て、予算體系の運(yùn)行が良好であることを保証します。それでは、全面的な予算の執(zhí)行過(guò)程において、企業(yè)の各種の財(cái)力、物力資源を十分に動(dòng)員し、更に十分に人力資源を動(dòng)員し、利用しなければならない。さらに執(zhí)行過(guò)程で社員を尊重し、社員の主観的能動(dòng)性を十分に発揮し、社員の中で「これは私たちの予算です」という雰囲気を作り、「これはあなたが私に押し付けた予算です」という感じではありません。各期の経営活動(dòng)が実際に完成した後、管理者は実際の業(yè)績(jī)と當(dāng)初の予算との差異を分析し、経営が當(dāng)初の予算通りに行われているかどうかを確認(rèn)します。

全面的な予算編成は予算全體の実施綱領(lǐng)であり、予算執(zhí)行とコントロールは予算全體の最も重要な一環(huán)を貫いており、その中で予算の執(zhí)行とコントロールは仕事の重點(diǎn)を明確にしており、それによって行われた予算差異分析はさらに次號(hào)の予測(cè)、予算編成のために參考になる豊富な経験を提供している。予算全體の執(zhí)行狀況を評(píng)価し、予算の執(zhí)行、実行を監(jiān)督し、企業(yè)の內(nèi)部統(tǒng)制を強(qiáng)化し、改善し、企業(yè)の人的資源をよりよく発揮し、引き出します。

　　五、予算を作ったらよく評(píng)価します。

「管理活動(dòng)において、監(jiān)督と審査がなければ、どんな美しい天使も恐ろしい悪魔になる」と古人は言った。予算評(píng)価の重要性をこう形容するのは適切だ。予算の評(píng)価がないと、企業(yè)予算は紙の蜃気樓にとどまり、制御力を失って形に流れ、予算管理に価値がない。実際の実績(jī)と予算基準(zhǔn)を比較して、差異がある原因を分析し、適切な処理を行うことが不可欠です。予算の執(zhí)行狀況は各部門(mén)の年度実績(jī)の重要な審査根拠として、部門(mén)関係者の人的資源審査の重要な根拠としても、全面的な予算が終始徹底的に執(zhí)行されることを確保できる。その主な目的は、企業(yè)內(nèi)部の各責(zé)任単位と個(gè)人予算の執(zhí)行狀況の総合評(píng)価です。

要するに、全面的な予算は企業(yè)経営の中で重要な地位を占めて、全面的な予算の編成方法は非常に重んじて、予算のコントロールは非常に慎重で、予算の執(zhí)行は執(zhí)行者の支持を得るべきで、予算を作った後にいつも評(píng)定を行います。

企業(yè)の予算管理は企業(yè)の戦略目標(biāo)に導(dǎo)かれ、予算編成、執(zhí)行、コントロール、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価など一連の活動(dòng)を通じて、企業(yè)管理水準(zhǔn)と経営効率を全面的に高め、企業(yè)価値の最大化を?qū)g現(xiàn)する管理方法である。我が國(guó)の企業(yè)は內(nèi)部管理とコストコントロールにも多くの貴重な経験を積んでいますが、ある企業(yè)も計(jì)畫(huà)と予算の編成を行っています。全面的な予算管理という國(guó)內(nèi)外の企業(yè)に広く普及された現(xiàn)代化管理方法は、市場(chǎng)経済の発展の要求に適応し、企業(yè)の內(nèi)部管理強(qiáng)化、市場(chǎng)開(kāi)拓、利益向上などの面で大きな役割を果たしました。しかし、中國(guó)企業(yè)の実施時(shí)間はまだ長(zhǎng)くないので、実踐の過(guò)程で経験を総括し、他の人を參考にする必要があります。私達(dá)は中國(guó)の國(guó)情を結(jié)び付け、中國(guó)企業(yè)の予算管理體制を変え、改善し、中國(guó)企業(yè)の管理を新たな段階に進(jìn)めるべきです。