人々の認(rèn)識(shí)によって、同時(shí)に受けることができる。個(gè)人的な気持ち和価値観「管理問(wèn)題」に対する理解も違います。矛盾の98%が「誤解」というのは、「誤解」の98%が「誤解」であり、問(wèn)題に対する理解の不一致が原因です。一つの販売任務(wù)が完成していないので、ある人は「問(wèn)題」ではないと理解しています。すべての人が任務(wù)を達(dá)成していないのは、私たちが努力しないのではなく、企業(yè)の外部環(huán)境に大きな変化が生じたからです。ある人は「問(wèn)題」と理解しています。他の企業(yè)は同じ市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境の下で、販売狀況は私たちよりよくできています?！竼?wèn)題」に対する理解が違って、企業(yè)の管理決定と行動(dòng)が違ってくるので、社員の仕事に対する態(tài)度と態(tài)度も違ってきます。問(wèn)題を解決する前提は、正しい問(wèn)題を発見(jiàn)し、提出することです。

「何ですか？」は「何をするか」よりも重要です?！刚筏い长趣颏工搿工稀刚筏い长趣颏工搿工瑜辘庵匾扦埂Ｆ髽I(yè)革新活動(dòng)の目的は管理問(wèn)題を解決するために、管理問(wèn)題を解決するには、まず何が「管理問(wèn)題」かを理解しなければなりません?！腹芾韱?wèn)題」とは、企業(yè)の経営管理活動(dòng)における「現(xiàn)狀」と「期待狀態(tài)」とのギャップ、あるいは、管理問(wèn)題とは「現(xiàn)狀管理」と「管理目標(biāo)」の間のギャップであり、「何か」と「何か」の間のギャップです?！腹芾韱?wèn)題の解決」とは、現(xiàn)狀と期待の差を縮小しつつ、適切な方法を見(jiàn)つけることです。

　　1、チャンスは問(wèn)題です。問(wèn)題はチャンスです。

一部の管理問(wèn)題は現(xiàn)狀からではなく、未來(lái)から來(lái)ています。成功の革新は革新の機(jī)會(huì)に対する意識(shí)と目的の追求から來(lái)るとドラッカー氏は言う。彼は7つのイノベーションの源泉を提出し、後に企業(yè)の変革を創(chuàng)造する「機(jī)會(huì)の窓」と呼ばれる。この7つの変革機(jī)會(huì)の窓は、（1）予想外の出來(lái)事；（2）調(diào)整できない矛盾；（3）プロセスの必要；（4）産業(yè)と市場(chǎng)構(gòu)造の変化；（5）人口構(gòu)造の変化；（6）観念の変化；（7）新しい知識(shí)。これらの現(xiàn)象は現(xiàn)在では企業(yè)の既存の脅威と問(wèn)題を形成していませんが、それらを把握して利用していないと、企業(yè)の未來(lái)に脅威になる可能性があります。

したがって、ドラッカーは、企業(yè)は6ヶ月から12ヶ月ごとに、この7つの機(jī)會(huì)の窓口を通じて、定期的にシステムの點(diǎn)検を行い、変革の機(jī)會(huì)を発見(jiàn)するために、企業(yè)の現(xiàn)狀に対して「システム的な放棄、改善、発掘成功」を行わなければならないと提案しています。昔から見(jiàn)ると、機(jī)會(huì)は問(wèn)題です。問(wèn)題はチャンスです。

　　2、正しい問(wèn)題を出すことは問(wèn)題を解決することよりも重要です。

「問(wèn)題」は存在しないのに、「問(wèn)題」だと勘違いすることがあります。ある企業(yè)の管理者は多くの工夫を凝らして企業(yè)の従業(yè)員の流失の問(wèn)題を解決して、深く理解して発見(jiàn)して、企業(yè)の従業(yè)員は合理的な幅の內(nèi)で移動(dòng)するので、正常な使用人の現(xiàn)象で、相反して、長(zhǎng)年もし移動(dòng)しないならば、かえって管理の硬直化の問(wèn)題になるかもしれません?！笟垬I(yè)しない仕事」はもともと「問(wèn)題」ではないのに、「殘業(yè)しない仕事」を仕事に対する不敬の表れと見(jiàn)なしている企業(yè)もあります。社內(nèi)の仕事會(huì)議では、意見(jiàn)の相違や議論があるのは當(dāng)然として必要ですが、違う意見(jiàn)を出した人を自分と向き合う、などと考えている管理者もいます。人々の「問(wèn)題」に対する理解が一致しないため、多くの人為的な矛盾と衝突が発生しました。

問(wèn)題を解決するには、まず?jiǎn)栴}ではない「問(wèn)題」を発見(jiàn)し、消滅させることを身につけなければなりません。正しい問(wèn)題を出すことができるのは、問(wèn)題を解決した大半に等しい。だからアインシュタインは「問(wèn)題を解決することよりも一つの問(wèn)題を提起することが重要だ」と述べた。

　　3、管理問(wèn)題を発見(jiàn)するには展望性のある管理洞見(jiàn)が必要です。

企業(yè)には「問(wèn)題」がありますが、企業(yè)や管理者は「問(wèn)題」に気付かない、あるいは「問(wèn)題」に対して無(wú)視している場(chǎng)合があります。いくつかの管理問(wèn)題は明らかではなく、扁鵲が蔡桓公の診察をしているように、企業(yè)だけが病膏肓に入り、治りにくい程度になって、企業(yè)の指導(dǎo)者はやっと「大きな問(wèn)題」を知った。

企業(yè)は遅れがちで、潛在的なリスクの管理問(wèn)題と重大な危機(jī)を発見(jiàn)し、往々にして次のいくつかの方面に現(xiàn)れます。戦略とプロセスの問(wèn)題、人と文化の問(wèn)題、そして外部の変化に対する適応能力など、これらの面では、管理者が展望的な管理の穴を持つ必要があります。

　　4、どのように表象を通して正確なものを識(shí)別し、発見(jiàn)するか管理問(wèn)題

ドラッカーの「事業(yè)理論」は私たちに管理問(wèn)題の本源を説明する構(gòu)想を提供してくれました。彼は、企業(yè)トップの主な役割は、厳密な研究を通じて、次の3つの相互関連の問(wèn)題を解決することです。私たちの事業(yè)は何ですか？私たちの事業(yè)は何ですか？ドラッカーは「私たちの事業(yè)は何ですか？」と考えています。

「私たちの事業(yè)は何ですか？」と答えるために、企業(yè)は私たちの顧客は誰(shuí)ですか？お客さんが買(mǎi)ったものは何ですか？どのように買(mǎi)うか？お客さんの心の中の価値は何ですか？「私たちの事業(yè)は何になるか」を答えるために、企業(yè)は市場(chǎng)の潛在力と市場(chǎng)の趨勢(shì)がどうなるか、未來(lái)の市場(chǎng)構(gòu)造がどう変わるか、どのようなイノベーションが顧客のニーズを変えますか？「私たちの事業(yè)は何ですか？」と答えるために、企業(yè)の経営陣は「私たちは正しい事業(yè)に従事していますか？それとも私たちの事業(yè)を変えるべきですか？」とさらに答えなければならない。

　　5、管理問(wèn)題を提出するには、企業(yè)戦略や企業(yè)文化などを考慮しなければならない。

同じシェアの市場(chǎng)占有率と販売実績(jī)に対して、國(guó)際市場(chǎng)で戦略的に位置づけられ、地域市場(chǎng)に位置づけられている企業(yè)は、現(xiàn)在直面している管理問(wèn)題に対して、全く異なる解答があります。企業(yè)文化において、一部の現(xiàn)象はある企業(yè)が問(wèn)題視されていますが、別の企業(yè)を置くのは問(wèn)題ではありません。例えば、オフィスでタバコを吸っても、禁止されている企業(yè)があります。タバコを吸ったら罰金されます。ある企業(yè)では正常だと見(jiàn)なされています。マイクロソフトでは、従業(yè)員はソファに橫になってもいいし、お菓子を食べてもいいです。別の職場(chǎng)に置いても、仕事の「だらだら」で首になるかもしれません。