質(zhì)問(wèn)リーダーシップを高める有力な道に違いない。正しい問(wèn)題は、企業(yè)のリーダーが変化を予測(cè)し、チャンスをつかんで、その組織を新たな方向に導(dǎo)くことができます。しかし、どのように質(zhì)問(wèn)するかが重要で、上手に質(zhì)問(wèn)することは社員を大いに激勵(lì)し、積極性を高めることができます。

私たちは問(wèn)題によって作られた世界に住んでいます。デビッド?コープレイド（David Cooperrider）はそう言います。コープレットはケース?ウェスタン?リザーブ大學(xué)（Case Western Reseve University）教授であり、「肯定的な打診」の理念（Apreciative Inquiry）の提唱者でもあります?？隙ǖ膜蚀蛟\理念は、組織にとって、質(zhì)問(wèn)は長(zhǎng)所に関心を持ち、積極的な言語(yǔ)を使うことで、消極的な面に関心を持つよりずっと効果的であると考えています。

では、指導(dǎo)者が極力避けなければならない問(wèn)題は何ですか？最近新書を書く時(shí)、コープリードや他の指導(dǎo)力専門家と相談しました。ここで最も普遍的な5つの例を示します。これらの問(wèn)題は往々にして希望に反し、最終的には間違った方向に導(dǎo)かれる。簡(jiǎn)単な調(diào)整さえすれば、同じ問(wèn)題にも積極的に參加できます。がっかりすることではありません。

1、「問(wèn)題どこにありますか？」企業(yè)のリーダーたちは自分がよくこのような質(zhì)問(wèn)をすることに気づくかもしれません。「どこが悪いですか？どこが壊れましたか？私たちが直面している最大の脅威は何ですか？」しかし、企業(yè)のリーダーが常に問(wèn)題と弱點(diǎn)をめぐって質(zhì)問(wèn)すると、組織全體がこれに注目する傾向があり、強(qiáng)みやチャンスを発掘するのではない。「何か問(wèn)題がありましたか？」といつまでも質(zhì)問(wèn)しないでください。積極的な質(zhì)問(wèn)をして、優(yōu)位を利用して目標(biāo)を達(dá)成したほうがいいです。例えば、私たちはどの方面がよくできていますか？それをもとにして何かをすることができますか？理想の結(jié)果は何ですか？私たちはどうすればその目標(biāo)にもっと近づけることができますか？

2、「これは誰(shuí)のせいですか？」現(xiàn)実には、どんな失敗や問(wèn)題があっても、多くの非難の言葉が出てきます。この問(wèn)題の目的はスケープゴートを探すことです。SYPartnersからのコンサルティング會(huì)社の山下ケス氏は、リーダーたちが誰(shuí)のせいなのかを疑問(wèn)視すると、自分の責(zé)任をうやむやにして非難をそらそうとするのが普通だと指摘しています。もっと良い質(zhì)問(wèn)方法があります。例えば、「どうやって協(xié)力したら弱い分野が強(qiáng)化されますか？」というように、弱い分野と分野を強(qiáng)化する必要があると指摘した上で、非難も避けました。

3、「あなたなぜですかそうではないですか？」この問(wèn)題はただ提案するだけのように見(jiàn)えますが、もし指導(dǎo)者の口から出たら、切実に一種の指揮者になりました。指導(dǎo)者の考えを他人に押しつける方式です。さらに悪いことに、後からこの質(zhì)問(wèn)をするなら、セリフを隠すのは「なぜあなたがやっている時(shí)にこの方法が使われないですか？」問(wèn)題はまた批判に変わった。Apire Collaboorative Servicesからのリーダーシップ専門家のメアリージョー?エスマーズ氏は、「『そうしたらどうですか？』という質(zhì)問(wèn)は、実は暗黙的なコントロールです」と話しています。彼女は、もし指導(dǎo)者が適當(dāng)な従業(yè)員を雇ったら、彼/彼女は仕事の完成の具體的な細(xì)部を管理するべきではないと思っています。従業(yè)員に自分で考えとやり方を考えてもらったほうがいいです。時(shí)には彼らを助けてもいいです。

4、「私たちはもう試したのではないですか？」というもう一つの同じような質(zhì)問(wèn)法があります。「なぜこのようにしていいと思いますか？これは前に実証されたものではないですか？」Vistage Internationalは幹部グループで、そのメンバーのフェル?ケスラー（Phil Kessler）はこう指摘しています。このような問(wèn)題は常に上から下に差しかかって、士気をくじくような感じを與えます。例えば、すべての狀況はすでに考慮されています。しかも、試したことがある方法がいけないので、この方法は永遠(yuǎn)にお蔵入りになるべきです。実は、指導(dǎo)者は過(guò)去の効果がよくないということを意識(shí)していないかもしれません。タイミングが悪いせいか、実行力が悪いせいか、その考え自體が間違っているわけではありません。このように質(zhì)問(wèn)したほうがいいです。私たちは今回もこのようにしていますが、何か違いがありますか？結(jié)果はどうなりますか？

5、「私たちのiPadはどこにありますか？」Jump Asociatesのコンサルタントのデビット?パットネクさんが気づきました。普通の社長(zhǎng)はライバルがとても人気のある新製品を出したと知って、慌てふためいた時(shí)にこのような問(wèn)題を提出します。実際、指導(dǎo)者は彼/彼女の従業(yè)員を促しています。「なぜまだこのような商品を作っていないのですか？早く行動(dòng)してください！」という質(zhì)問(wèn)は、従業(yè)員を盲従者にするだけです。彼らは自分の仕事は早く他人を見(jiàn)習(xí)うべきだと思います。模仿の境地に陥るよりも、どうしてこのように成功したのですか？どのような需要を満たしていますか？

これらの具體的な問(wèn)題以外にも、他のテストを通じて、あなたがよく聞いている問(wèn)題が適切かどうかを判斷することができます。通常、指導(dǎo)者は「打診式ではなく主張式」の質(zhì)問(wèn)を避けるべきで、管理コンサルティング會(huì)社のPeer Insightからのティム?オージー?リウイさん（Tim Ogilvie）は言っています。「親と子供のような感覚の問(wèn)答を避ける」とVistageのケスラーさん。最後にブログ「リーダーシップマニア」のブロガーダン?ロックウェル氏は、「答えを知りたくない問(wèn)題については、お腹の中に腐るようにしましょう」と付け加えた。