＜p＞ここの世界＜a target=“_blank”href=“//m.pmae.cn/”服裝＜a＞＜a＞＞＞＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”靴＜a＞キャップネットの小編集者が、中國(guó)製の伝統(tǒng)的な服裝の違いを紹介しています。

＜/p＞

＜p＞今のこの混沌とした販売環(huán)境の中で、多くのアパレル企業(yè)は無(wú)頭ハエのように新しい営業(yè)刺激點(diǎn)を探しています。

そのため、個(gè)々のマーケティング概念と実行手段は、多くの企業(yè)家たちに救命法寶として試行されてきた。まず、統(tǒng)合したインターネットプラットフォームの作成を開(kāi)始し、攜帯端末を形作る企業(yè)の大軍に參加した。

「バイヤー制」というZARAやH&Mなどの國(guó)際ファストファッションブランドに推賞されたこの「法寶」は、今日のオーダー制に慣れた中國(guó)のアパレル企業(yè)家たちを驚かせ、おおらかにして、これまでの様々な「間違い」が、この変化によって企業(yè)再生のきっかけになったようです。

＜/p＞

＜p＞中國(guó)＜a href=「http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp」＞アパレル企業(yè)＜a＞でよく使われる伝統(tǒng)的な注文制と買(mǎi)手制について、まず操作との違いを解説します。

＜p＞伝統(tǒng)的な注文制の運(yùn)営モデルは國(guó)內(nèi)ブランド市場(chǎng)の運(yùn)用が最も広く、最も成熟したモデルである。

ブランドの経営企業(yè)にとって、注文制の管理方式は更に簡(jiǎn)単で、生産の計(jì)畫(huà)性が強(qiáng)いだけではなくて、その上商品が各代理端末の販売店に移った後に、企業(yè)は適時(shí)に製品の投資を回収することができるだけではなくて、同時(shí)に運(yùn)営管理の方面で市場(chǎng)維持管理とセットサービスに完成するだけで、本部の市場(chǎng)管理システムも取引先のサービス部門(mén)、市場(chǎng)情報(bào)の統(tǒng)計(jì)分析部門(mén)と商品流通管理部門(mén)だけを維持します。

一方、サプライチェーンから見(jiàn)ると、注文制の遅い注文と生産時(shí)間はブランド企業(yè)が材料の研究開(kāi)発、商品の生産段階でもっと多くの操作空間を獲得することができ、商品の製造完成から商品の発売までの時(shí)間の余裕があれば、より良いのは市場(chǎng)企畫(huà)と宣伝の仕事を完成することができます。

これに対して、資金チェーンの回転圧力はブランドディーラーに移転し、在庫(kù)の消化リスクもディーラーが負(fù)擔(dān)する。

＜/p＞

＜p＞「買(mǎi)手制」の核心は、買(mǎi)手チームの責(zé)任者が完全に＜a target=「u blank」href=「http:/m.pmae.cn/」＜a＞商品開(kāi)発から販売までの各段階で責(zé)任を負(fù)うことであり、商品が流通過(guò)程で最大の利益を得られるように確保するとともに、この過(guò)程で最小の経営リスクを確保する必要がある。

商品開(kāi)発の初期期において、買(mǎi)い手はブランドの過(guò)去の販売狀況に基づいて、現(xiàn)在の流行方向と消費(fèi)動(dòng)向の変化に合わせて正確な需要分析を行い、端末販売のモデル數(shù)を計(jì)畫(huà)し、商品の販売価格體系を設(shè)定するとともに、商品計(jì)畫(huà)は端末の発売帯域、端末展示と製品の組み合わせと完全に一致している。

商品が発売された後、その販売表現(xiàn)に基づいて、各商品の販売周期を予測(cè)し、商品が上場(chǎng)宣伝のリード期間、主力の販売期間、販促（割引）期間、在庫(kù)の點(diǎn)検期間の販売比制御と販売利益の還流を確保し、商品が異なる販売ルートと端末の合理的な在庫(kù)及び期限回転、配置を保証する。

最後に、バイヤーチームは商品の販売計(jì)畫(huà)に基づいて、端末販売員のトレーニング指導(dǎo)と販売協(xié)力を充実させ、商品の視覚組み合わせと宣伝紹介を消費(fèi)者の前により統(tǒng)一的に展示することができます。

＜/p＞

＜p＞操作方法との違いを?qū)g行することで、私たちの伝統(tǒng)的なチャネルマーケティングの戦略を打ち破りました。

では、「買(mǎi)手制」と私たちの伝統(tǒng)的な商品開(kāi)発の過(guò)程はどう違っていますか？

＜p＞＜strong＞伝統(tǒng)衣裝商品開(kāi)発の考え方＜/strong＞＜p＞

＜p＞もっと多いのは主観的価値の推進(jìn)過(guò)程です。商品の設(shè)計(jì)、研究開(kāi)発の初めから商品の生産、意思決定及び販売まで、最終的に顧客の消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)を?qū)g現(xiàn)します。

この過(guò)程の中で、企業(yè)の中で商品の研究開(kāi)発と製造、販売の異なっている一環(huán)に基づいて政策決定人員は更に自己の主観的な推論を通じて商品の次の実行の仕事の內(nèi)容を完成しやすくて、自己の商品価値観で更には市場(chǎng)の結(jié)果を推察します。

そのため、商品が最終的に完成した後に、様々な市場(chǎng)の消費(fèi)と品切れが絶えないことが見(jiàn)られます。商品の同質(zhì)化が深刻で、在庫(kù)率が高い、販売の売れ行きが悪いなどの問(wèn)題があります。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞買(mǎi)手モデル商品開(kāi)発の考え方＜/strong＞＜p＞

＜p＞買(mǎi)い物パターンが多いのは、商品の消費(fèi)の逆誘導(dǎo)の形です。

それは最終的に実際に消費(fèi)する顧客の商品體験と感銘を通じて、一歩一歩前に商品設(shè)計(jì)と研究開(kāi)発のノードに到達(dá)し、それぞれの導(dǎo)出過(guò)程の中で疑問(wèn)を提起し、サプライチェーンの上の方策決定層に任せて疑問(wèn)の解決案を完成し、更に各段階の解決案に基づいて商品の設(shè)計(jì)、研究開(kāi)発、生産、方策と販売を順次に実行する。

上記の流れに従って簡(jiǎn)単に「バイヤー制」を説明すれば、最終消費(fèi)を中心とした商品開(kāi)発と製造モードとなります。

＜/p＞

＜p＞したがって、企業(yè)の経営パターンの違いから見(jiàn)ても、商品開(kāi)発の考え方の違いから見(jiàn)てもいいです。買(mǎi)い手モードは企業(yè)の現(xiàn)在のチームの構(gòu)成と実行理念に対する一回の変化であり、同時(shí)に企業(yè)に対して商品サプライチェーンと販売チェーンの二次精密化の形成過(guò)程でもあります。

この過(guò)程では、舊來(lái)の思考パターンを打破するだけでなく、人員構(gòu)成及び資源管理においても同様に二次改良が必要である。

＜p＞＜strong＞市場(chǎng)情報(bào)分析と商品開(kāi)発の二次改良過(guò)程＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞モードがあります。＜／strong＞＜p＞

＜p＞企業(yè)自身の人的資源及び把握可能な端末データの影響を受け、初期の市場(chǎng)情報(bào)収集段階ではより合理的なデータ分析により経営予測(cè)活動(dòng)を展開(kāi)できない。

自分の既往の販売データだけを推斷することで、一方的ではなく、異なる地域の消費(fèi)習(xí)慣の影響を受けて予測(cè)が失敗します。

したがって、市場(chǎng)情報(bào)の大きなデータ収集及び広義情報(bào)取得機(jī)能の強(qiáng)化は、予測(cè)をより正確にすることができる。

＜/p＞

＜p＞現(xiàn)在の中型アパレルブランド企業(yè)にとって、自社の商品開(kāi)発チームは製品の初期設(shè)計(jì)工程においてあるべき仕事內(nèi)容だけを行うことができます。

相対的なクローズドな商品開(kāi)発システムや、＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”のデザイナー＜a＞自身のスキルや経験の不足、審美や市場(chǎng)の視野の欠如によってクローズドされる現(xiàn)象がますます普及しています。

商品のマーケティング管理の思考の欠如は、デザインの結(jié)果と商品の実物の整合性が悪く、商品の同質(zhì)化現(xiàn)象が目立つ。

＜/p＞

＜p＞{pageubreak}＜p＞

＜p＞＜strong＞買(mǎi)手パターン：＜strong＞＜p＞

＜p＞バイヤーモデルは主にコア消費(fèi)群の生活狀態(tài)と購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣を分析し、消費(fèi)エリアの大量量、集中的な購(gòu)買(mǎi)データを分析して、彼らの商品ニーズを?qū)Г訾埂?/p>

情報(bào)取得ルートにおいては、自社の商業(yè)販売端末だけでなく、全體の商業(yè)売場(chǎng)と購(gòu)買(mǎi)層に対して大きなデータ分析を行い、地域需要の特徴を予測(cè)する。

そのため、多くの國(guó)際ファストブランドが毎年巨額の資金を使って社會(huì)の調(diào)査機(jī)関や商業(yè)機(jī)関に大量の顧客消費(fèi)情報(bào)と商品消費(fèi)情報(bào)を買(mǎi)うことができます。

＜/p＞

＜p＞商品開(kāi)発段階では、多くの小型バイヤーチームに分けて商品開(kāi)発を行う。

異なる商品タイプのチームは異なる顧客群及び消費(fèi)季節(jié)に対して消費(fèi)區(qū)分を行い、異なる設(shè)計(jì)チームによって対応性のある開(kāi)発を行い、チームは商品種類(lèi)及び商品類(lèi)型の中でより専門(mén)的に取り組んでいます。

マーケティング、企畫(huà)及び販売人員を配置することによって、購(gòu)入者チームは商品の初期研究開(kāi)発時(shí)から後期の全流れ商品の販売サイクルを形成することができます。複數(shù)ロット、小ロットのモデルの核心販売方の下で、市場(chǎng)予測(cè)の不足を補(bǔ)うだけでなく、同時(shí)に新しい商品の需要情報(bào)をより良く得ることができます。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞商品製造の二次改良過(guò)程＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞モードがあります。＜／strong＞＜p＞

＜p＞商品の種類(lèi)とデザイン、色の一連の要求を受けて、伝統(tǒng)企業(yè)は商品の材質(zhì)がもっと多いのは市場(chǎng)の既存の製品の中から選んでいます。一方、生地生産企業(yè)の基礎(chǔ)注文の長(zhǎng)さに制造されています。服裝企業(yè)はオーダーメード生地の消化能力が弱い及びオーダーメード生地の量が少ないので、価格交渉能力が低いのは企業(yè)が市場(chǎng)生地をメインにしなければならない重要な要素です。

＜/p＞

＜p＞商品の生産の中で、中國(guó)のアパレル企業(yè)はOEMで商品を生産することが多いです。

近年の服裝加工業(yè)の低迷に伴い、加工型服裝生産工場(chǎng)がますます分化してきました。彼らの生産能力の安定性が足りない、加工生産設(shè)備が古い、規(guī)模と工場(chǎng)の生存狀況の影響を受けて、商品工期と品質(zhì)保証性にも大きな潛在的なリスクがあります。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞買(mǎi)手パターン：＜strong＞＜p＞

＜p＞ZARA及びH&Mを例にとって、彼らはより多くの生地に単一の品質(zhì)の生地を使用して、染色環(huán)節(jié)の自己コントロールを通じて、より多くのデザイン商品を同一の生地に適用させます。

このような面では、生地を注文する時(shí)に、大量の仕入れで生産コストを下げることができるだけではなく、購(gòu)入者と設(shè)計(jì)者に商品開(kāi)発をさせる時(shí)も、できるだけ同じ材質(zhì)の生地で研究開(kāi)発を行うことができます。即ち、前期の生産費(fèi)用を節(jié)約すると同時(shí)に、後期商品の保存と管理も便利です。

＜/p＞

＜p＞商品製造において、ロット量の商品に対して外注加工を行う一方で、請(qǐng)負(fù)やライン満足の方式で工場(chǎng)と協(xié)力することが多い。

生産工場(chǎng)のある生産ラインに服裝企業(yè)の商品を単一加工させて、注文が安定していることを確保する前提で、商品の品質(zhì)管理と製造工期を保証することができます。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞端末商品管理の二次改良過(guò)程＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞モードがあります。＜／strong＞＜p＞

＜p＞前に述べたように、伝統(tǒng)的な商品開(kāi)発及び生産方式によって生産された商品は市場(chǎng)に良好なフィードバックを得られなくなり、製品の同質(zhì)化現(xiàn)象が深刻で、価格競(jìng)爭(zhēng)を中心にしていることが多い。

同時(shí)に、企業(yè)はより多くの市場(chǎng)シェアと占有率を獲得するために、ローエンドエリアに端末を設(shè)置する數(shù)量を増やすことができます。新製品の更新モデルの數(shù)量が少なく、また遅すぎる前提の下で、同じように単品の販売周期が長(zhǎng)すぎて、消費(fèi)者の注目度が悪くなります。

＜/p＞

＜p＞また、端末店舗の商品企畫(huà)能力と顧客のニーズの調(diào)整能力が不正確であり、商品に「全面的に開(kāi)花する」という現(xiàn)象を形成させ、商品の回転形態(tài)とコントロールにより不合理な要素が多く存在させている。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞買(mǎi)手パターン：＜strong＞＜p＞

＜p＞買(mǎi)手モードの端末商品管理の第一は地域的な消費(fèi)特徴及び消費(fèi)ニーズに基づいて商品開(kāi)発を行うことであり、商品の上場(chǎng)時(shí)にはその商品の合理的な販売エリアによって下送される。

また、商品の販売を行う時(shí)期には、購(gòu)入者チームによる當(dāng)該地域の販売予測(cè)と判斷に基づいて、上場(chǎng)宣伝のリード期間、主力の販売期間、販促（割引）期間、在庫(kù)の點(diǎn)検期間の販売比率に応じて、販売利益の還流を抑制します。

＜/p＞

＜p＞また、商品の回転形態(tài)及びコントロールは、店舗の店舗に対する點(diǎn)と點(diǎn)の形式で展開(kāi)することが多く、商品が店舗と企業(yè)の間での交差移動(dòng)を避けること、すなわち商品回転周期を節(jié)約し、地域によって店舗の商品配分速度が異なることも便利である。

一方、購(gòu)買(mǎi)チームは期間中にチームとチームの間の仕入れ、調(diào)達(dá)活動(dòng)を形成することもあります。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞ヒット商品は同期に再開(kāi)発する＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞モードがあります。＜／strong＞＜p＞

＜p＞伝統(tǒng)的な既存モデルの下で、同シーズンの中での売れ筋商品の再開(kāi)発はほとんどなく、注文制の操作方法と周期制限から來(lái)ている一方で、本販売期間內(nèi)の資金が比較的大きいため、新しい商品資金の投入ができませんでした。商品生地の在庫(kù)狀況が不確定で、工場(chǎng)の生産スケジュールが不確定で、端末の販売能力に疑問(wèn)があり、在庫(kù)処理能力が心配されているなどの問(wèn)題を受けています。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞買(mǎi)手パターン：＜strong＞＜p＞

＜p＞前に述べたように、開(kāi)発當(dāng)初はチームによって獨(dú)立した商品の開(kāi)発が行われていましたので、売れ筋商品に対する後続のデザインのサポートはいくらでもできます。

ファブリックの応用と生産工期の手配については、初期のロット調(diào)達(dá)と定點(diǎn)生産ラインの設(shè)置によって、生産の期限と商品の発売予定が保証されます。

＜/p＞

＜p＞したがって、以上のように、服裝＜a href=「//m.pmae.cn/news/index s.asp」ブランド＜a＞企業(yè)が「買(mǎi)手制」を読むには、商品全體の研究開(kāi)発、生産及び販売プロセスの再設(shè)定と計(jì)畫(huà)だけでなく、人力資源の集約と商品総合資源の配分にも深く掘り下げていく必要があります。

バイヤーモードは単に作業(yè)ノードの変化だけではなく、企業(yè)全體の運(yùn)営プロセスの再設(shè)定であり、市場(chǎng)と消費(fèi)を中心に上流サプライチェーンと下流消費(fèi)體験の共同協(xié)力によって展示される必要がある。

「バイヤー」を看板にしたアパレル企業(yè)に対して、この概念は彼らの経営を向上させることができないだけではなく、「貓の世話をしている反犬」のせいで、バスケットボールが水の泡になるかもしれません。同時(shí)に自分も経営の泥沼にはまります。