1.FOは素晴らしい「執(zhí)行者」、「監(jiān)督者」、「制御者」であるべきですが、CEOの「決定者」、「コーディネーター」、「凝縮者」という役割を擔(dān)うとは限りません。つまり、自身の能力は不可能です。

2.

三重があります。第一重はどんな事務(wù)と決定においても、その唯馬の首を持とうとする「核心人」であり、第二重は即若若若離であり、授権しても暴走しない「エッジ人」であり、第三重は基本的に身を置いて傍観し、発展と未來に関心を持つ「局外人」であり、第一重は社長と主管であり、第三重はCEOと董事長であり、CFOの位置づけが第二位であるべきです。

第三重の場合は、あまりにも虛化しすぎて、細(xì)部に注目しないと実務(wù)が足りなくなります。もうCFOではありません。

3.CFOという位置要求の「安定」「忠誠」の品格はこの人をなるべきです。

「裏切り者」は恥ずかしかった。

4.このような考えが芽生えたら、あなたは思わず「危険」になります。バランスが取りすぎて公正と獨(dú)立の原則を失う可能性があります。「マンネリ」「応援団」など他の幹部が陥りやすい落とし穴に陥る可能性があります。時(shí)にはCEOの危険も怖くないですが、CFOが危険になり、この企業(yè)の経営管理は危機(jī)に直面します。

5.もしあなたがCEOの素質(zhì)を持っているなら、二つの方法で持続的な成長問題を解決します。一つは當(dāng)グループの內(nèi)部で取締役會(huì)の承認(rèn)と発掘を得て、當(dāng)企業(yè)のCEOを引き継ぎます。元CEOは或いは昇格します。またグループ內(nèi)の他の企業(yè)を変えてCEOを擔(dān)當(dāng)します。二つは他の企業(yè)に退職してCEOを擔(dān)當(dāng)します。元企業(yè)と元CEOにいい職業(yè)マネージャーの印象を殘しました。

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普通の會(huì)計(jì)士は正真正銘の會(huì)計(jì)制度と単位制度の執(zhí)行者であるべきですが、CFOはそうでないと、彼は會(huì)計(jì)法の範(fàn)疇と単位制度の枠組みの下で仕事を展開するだけではいけません。

この革新精神は具體的に現(xiàn)れています。

1.既存の財(cái)務(wù)管理の現(xiàn)狀を満足しないで、絶えず計(jì)算プロセスと方法を改善して、市場の厳しい競爭狀況の下の業(yè)務(wù)の急速な変化に適応します。

2.財(cái)経専門と財(cái)務(wù)管理そのものに限らず、現(xiàn)代人力資源管理（CFOは企業(yè)會(huì)計(jì)士の人事総監(jiān)督）、情報(bào)技術(shù)（例えば、CFOは経理部門の情報(bào)化推進(jìn)者）、定時(shí)制生産管理JIT（これにより作業(yè)コスト法を計(jì)算する）、戦略管理（CFOは全面的な予算管理と戦略予測、計(jì)畫に參加しなければならない）を含めて、すべての新生事務(wù)と未知の分野を?qū)Wび、受け入れます。

3.革新はツールと方法の革新であり、勝手に會(huì)計(jì)制度及び企業(yè)規(guī)則そのものを変更するのではない。

國家の會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、企業(yè)の経営理念、規(guī)範(fàn)的な管理制度は簡単に変えることができなくて、しかしその要求と提唱の內(nèi)在する意図によってテキストの説明ではなくて、その具體的な執(zhí)行の方法、形式と手段を改善しますかます変革します。