國(guó)內(nèi)小売衣料品ブランドは、業(yè)界全體の衰えを経験している。美邦や七匹狼などの業(yè)績(jī)の落ち込みや閉店は、オフラインの実體店が寂しい小売方式になったことを予兆しているようだ。皮肉なことに、ユニクロやH&Mなどの業(yè)績(jī)は國(guó)內(nèi)で急速に伸び、ユニクロを例に挙げている。昨年の決算では日本市場(chǎng)以外の営業(yè)利益は倍近く伸び、営業(yè)収入は77%を上回った。予想する。

同社は拡大計(jì)畫を軌道に乗せ、海外に66店舗を増?jiān)O(shè)し、海外総本店數(shù)は512社となり、國(guó)內(nèi)では2014年に80-100店を國(guó)內(nèi)に展開する計(jì)畫だという。これは一つの國(guó)の中で、二つの異なる市場(chǎng)狀態(tài)が現(xiàn)れているようで、本當(dāng)に困惑させられますが、このような現(xiàn)狀は國(guó)內(nèi)の小売服をもうモデルチェンジさせてはいけないということです。

一.服裝ブランドの運(yùn)営構(gòu)想の反復(fù)はすでに後塵を拝する

アパレルブランドは市場(chǎng)に進(jìn)出した當(dāng)初からすでに位置づけられていました。ブランド運(yùn)営の位置づけに従って、製品は市場(chǎng)マーケティングと定価及び店舗の立地と內(nèi)裝を通じて、消費(fèi)群體の認(rèn)知を確定しました。しかし、ユーザーの消費(fèi)習(xí)慣と消費(fèi)心理の変化に伴い、現(xiàn)在は各アパレルブランドの運(yùn)営の中で、製品端から直接ユーザー側(cè)に輸出し、中間の製品化不足の過程があります。また、複雑で亂れた製品の位置付けがはっきりしなくなりました。位置付けの問題で最終的に端末在庫(kù)の滯積を?qū)Гⅳ蓼扛邆帳蔚亭ぞ置妞蛉·椁钉毪虻盲胜胜辘蓼筏俊?/p>

①元の代弁者のマーケティング競(jìng)爭(zhēng)から店舗の製品力のマーケティング競(jìng)爭(zhēng)に転化する；

②定価割引戦略競(jìng)爭(zhēng)から一部の単品超安値戦略競(jìng)爭(zhēng)に転化する；

③ブランドの上でのユーザーの下でのシステム競(jìng)爭(zhēng)からユーザーの上でのブランドの下での體系競(jìng)爭(zhēng)に転化する；

④単一製品でユーザー競(jìng)爭(zhēng)を牽引し、マルチ需要製品のハイブリッドカバーに転換してユーザー競(jìng)爭(zhēng)を牽引する

二.オフラインの実體店舗の競(jìng)爭(zhēng)はエレクトショックよりはるかに大きく、競(jìng)爭(zhēng)力を強(qiáng)化することが目的です。

中國(guó)電子商取引によると研究同センターの報(bào)告によると、2012年の中國(guó)のネット小売市場(chǎng)の取引規(guī)模は社會(huì)消費(fèi)財(cái)小売総額の6.3%を占めたが、この割合のデータは2011年には4.4%にすぎず、1年で3%近く増加した。一方、各當(dāng)事者の予想によると、2013年の電気商の社會(huì)消費(fèi)財(cái)小売総額の割合は7.4%に達(dá)するという。

これにより業(yè)界內(nèi)の競(jìng)爭(zhēng)も激しくなり、ZARAやHMなど海外のアパレルブランドは國(guó)內(nèi)のアパレルブランドの最大のライバルとなっています。だから國(guó)內(nèi)の服裝ブランドにとって、構(gòu)造を調(diào)整して競(jìng)爭(zhēng)力を強(qiáng)化するのが最終の目的です。だから構(gòu)造上、調(diào)整しなければならない以下の3點(diǎn)は未來に競(jìng)爭(zhēng)力を高める効果があります。

①店舗數(shù)を調(diào)整し、負(fù)のコストを削減し、ブランド構(gòu)造を調(diào)整する。

②既存の在庫(kù)を早く消化し、反復(fù)新製品の把握が少ないと早い；

③「セクハラ買い」では、購(gòu)入者を削減し、獨(dú)立したスターを立てて購(gòu)入し、弱體化したブランドを確立して製品を強(qiáng)調(diào)し、獨(dú)自の組み合わせを強(qiáng)調(diào)し、購(gòu)入を促進(jìn)し、自分のマイクロストアを設(shè)立する。

第三に、オンラインでは、非保存わら、オフラインの店舗は、まだ製品の設(shè)計(jì)と體験を中心にすべきです。

オフラインのアパレルブランドはオンラインでの再成形ルートに熱中していますが、その結(jié)果、2010年に米國(guó)が邦販サイトを発売し、オンラインブランドを構(gòu)築した後、利益が確保できなくなり、電気事業(yè)を停止したことが分かります。同年末に純が試水電子商取引を開始し、2013年1月には既存の純ブランドで電商ルートを脫退し、オンラインショッピングモール及び天貓旗艦店、京東店舗で営業(yè)を停止した。

この中には伝統(tǒng)的な思考が電気商の思考の落差を支配しています。また、オンラインとオフラインの下で融合できないし、値段も同じではないという気まずさもあります。

しかし、もっと多いのは元の産業(yè)チェーンの中で、ブランドとリーダーが主導(dǎo)企業(yè)の方策決定の慣性の思惟とするので、今、ブランドはインターネットの時(shí)代の中でますます弱くなって、それでは政策決定の正確性も次に下がることができます。この弱化の原因は、人が選り取りで考えを変えることにあります。元のブランドから製品を選んで、製品を通じてブランドを認(rèn)知するようになりました。

既存の利點(diǎn)が弱體化されている現(xiàn)狀では、ブランドの駆動(dòng)力が次第に低下し、ユーザーが商業(yè)価値を駆動(dòng)する核心となり、ユーザーを決定するのは①ミクロでは製品體験と製品設(shè)計(jì)から個(gè)人需要を觸発した、②マクロでは社會(huì)ダイナミックなホットスポットから新たな製品需要と體験を生み出す。

O 2 Oは絶好のチャンスですが、狀況に応じて、まず線の下から著手するのが一番いいです。

服裝の企業(yè)は各種の衰退に直面していますが、しかしその逆境の再生の基礎(chǔ)は依然として線の下で資源の整理に対してで、もしこの角度から見るならば、線の下で今の引き潮、悪いこととは限らないです。構(gòu)造調(diào)整の前に、すべて元の業(yè)務(wù)に影響します。例えば、線の下から単純な移行ラインに行くと、難易度も高いですが、線の下からO 2 Oに次第に移行します。線の下には必ず先天的な優(yōu)位があります。ユニクロやZARAなどが異常に強(qiáng)いとはいえ、國(guó)內(nèi)の消費(fèi)習(xí)慣や消費(fèi)心理に合ったO 2 Oモードを作れるとは限らない。國(guó)內(nèi)の服裝ブランドは3つの機(jī)會(huì)を把握するべきです。

①モバイルとコミュニテ?；螜C(jī)會(huì)

②製品の楽しみ化と參畫化の機(jī)會(huì)

③オフライン運(yùn)営データの探知と近景精確プッシュの機(jī)會(huì)

服裝業(yè)界のこの生臭い変化は、たけだけしいとはいえ、企業(yè)が早期に運(yùn)営効率を向上させることを中心にしていなかったため、ユーザーを中心にした結(jié)果ではないが、本當(dāng)の苦しみの根源は必ずしもそうではない。