インターネットが洪水や猛獣のように襲ってきた時(shí)、中國(guó)の人口ボーナスを享受してきた伝統(tǒng)的な小売大手は、待ちに待ったなしの焦燥感を感じた。

現(xiàn)在、

伝統(tǒng)小売の巨匠となって、蠶食され盡くす運(yùn)命の最後の藁を脫するようになったが、困難が重なっている。

國(guó)內(nèi)のO 2 O実踐の主な推進(jìn)力として、電気商のO 2 O実踐も平坦な道ではない。

「雙方向陣痛」は、現(xiàn)在の中國(guó)の特色あるO 2 O路の現(xiàn)実的な狀態(tài)です。

將來(lái)、エレクトビジネスと実體、誰(shuí)が付屬品になるかは不明です。

しかし、小売業(yè)の核心は消費(fèi)者であり、消費(fèi)者を中心とする配置者は必ず最後の勝者であると予知できます。

遊び方：八仙は海を渡って、それぞれ神通力を発揮します。

2014、絶対にいいです。

元年

今、もう二年前の雷軍と董明珠のあの10億の賭けを見(jiàn)て、結(jié)果はもうそんなに重要ではないようです。新しいビジネス環(huán)境の下で、いかなる競(jìng)爭(zhēng)ももうゼロとゲームではないです。

インターネット企業(yè)がインターネットの遺伝子を持って存分に発揮すると、小売遺伝子を持つ小売企業(yè)も弱音を吐かない。

蘇寧、ウォルマート、アマゾン、タオバオを問(wèn)わず、O 2 Oビジネスモデルの試水が盛んに行われています。

小売O 2 Oクロスモード

勢(shì)いに従って浸透する

國(guó)內(nèi)O 2 O実踐の主な推進(jìn)者として、

企業(yè)の順風(fēng)浸透は申し分ない。持ち前のアフターサービスとの弊害を解決し、ユーザー體験を最適化し、小売産業(yè)チェーンの閉ループを構(gòu)築し、消費(fèi)者のネット消費(fèi)意欲と自信をさらに高めることを訴えている。

大體において、その下の配置方式は以下の3種類(lèi)があります。

電子商取引サイトと同期した自営體験店を開(kāi)設(shè)する。

垂直電気商「夢(mèng)バルサ」は2011年に広州茘灣區(qū)中南街花地大道漁尾橋南に初の線下旗艦體験店を開(kāi)設(shè)した後、上海、東莞、江蘇に相次いで10軒近くの実體店をオープンしました。

偶然がなくて、2011年に、寶のショッピングセンターの初の家を洗って線の下で體を検査して館を検査します——“寶を洗うショッピングセンター？愛(ài)蜂潮”は北京で開(kāi)業(yè)します。

2013年には、集美優(yōu)品の前門(mén)旗艦店と京東商城のシンガポール唐城坊線下體検査店が試運(yùn)転を開(kāi)始した。

これらの実體店の運(yùn)営パターンから見(jiàn)ると、経営目的ではなく、主にブランドイメージの展示、実物の展示、またはユーザー體験がメインで、店內(nèi)に端末照會(huì)機(jī)が設(shè)置されていて、二次元コードなどのスキャン検索価格をサポートしています。

営業(yè)マンは無(wú)傾向に案內(nèi)し、相談を受け、オンライン注文と支払い、オフラインで返品し、定期的に消費(fèi)者との交流を強(qiáng)化するためのマーケティング活動(dòng)を行っています。

このパターンはオンライン企業(yè)のアフターサービスと體験の悪い問(wèn)題をある程度解決できます。

他のオフラインの実體企業(yè)と提攜します。

短期的に見(jiàn)ると、エレクトビジネスと実體企業(yè)の連盟は試水O 2 Oの一番経済的な方式であり、現(xiàn)在最も熱い方式である。

2014年、「雙十一」に続いて、アリババは銀泰、大悅城、新世界、華聯(lián)、王府井國(guó)內(nèi)の五大小売百貨店グループと提攜して「攜帯淘寶3.8生活節(jié)」を作り、低価格補(bǔ)助の形式でユーザーにオンライン支払いとオフライン消費(fèi)を促進(jìn)しました。ラインショッピングモールの1500ブランドの専門(mén)売り場(chǎng)は今回の活動(dòng)に參加しました。

また、京東也は唐久コンビニと共同でO 2 Oに切り込み、コンビニ萬(wàn)店、北京華冠ショッピングセンターと相次いで契約した。

この提攜モードの利點(diǎn)は、ラインの下で消費(fèi)者が二次元コードをスキャンしてオンライン注文と支払いを行うことができ、それによって一部のラインの下で消費(fèi)者をオンラインユーザーに変換し、オンラインラインの下で良好なインタラクションを形成することである。

オフラインの実體企業(yè)に対する戦略投資または買(mǎi)収。

下の資源の整合とコントロール能力はO 2 Oの成功実踐にとって重要です。

電気事業(yè)者と実體企業(yè)との提攜よりも、オフライン企業(yè)の戦略投資や買(mǎi)収に対して、エレクトビジネス企業(yè)が実體企業(yè)の資源のコントロールと統(tǒng)合に役立つため、現(xiàn)在、オフラインエンティティ企業(yè)に対する戦略投資や買(mǎi)収がエレクトビジネス企業(yè)のO 2 O進(jìn)出にとってより直接的な方法となる。

2014年1月、テンセント戦略は大型商業(yè)貿(mào)易物流企業(yè)の華南城に投資し、華南城のアウトレットと百年以上の家庭広場(chǎng)など小売業(yè)務(wù)との提攜交渉を開(kāi)始しました。

2014年4月に、アリババは6.92億ドルを支払って銀泰百貨の35%の株式を買(mǎi)い付け、同時(shí)に両會(huì)員システムの交流に著手し、寶を支払うクライアントで「銀泰寶」電子會(huì)員カードを発売しました。

アマゾンは大型百貨店グループのシアーズを買(mǎi)収するという情報(bào)もあります。成功すれば、アマゾンはシアーズの2400店舗を掌握し、オンラインオフラインでO 2 Oの世界的な買(mǎi)い物を進(jìn)めることができます。

生を求める

電気事業(yè)者の積極的な浸透に比べて、小売実體企業(yè)のO 2 Oは非常に受動(dòng)的である。

百貨店は小売業(yè)の中でこれまでのトップであり、2013年の売上高の平均伸びはわずか4%で、2006-2011年の16.5%から大きく離れている。

王府井、天虹、銀座、百盛などの大手百貨店グループの売上高はすべて一桁に戻り、減少幅はいずれも15%を超えており、巨大な収益と生存圧力により小売実體企業(yè)はO 2 Oを通じてルート転換を余儀なくされている。

一方は業(yè)務(wù)の開(kāi)拓で、一方は業(yè)務(wù)の転換で、明らかに、両者がO 2 Oを推進(jìn)する初志から見(jiàn)にきて、小売りの実體のO 2 Oの道はすでに更に困難なことに見(jiàn)えました。

現(xiàn)在、小売実體企業(yè)のO 2 Oも基本的に三つに分けられています。

電気事業(yè)者プラットフォームを建設(shè)することにより、「全ルート」の運(yùn)営を?qū)g現(xiàn)する。

2010年、蘇寧電器は自社の電気商取引プラットフォームの蘇寧易購(gòu)をオンラインで行い、実體店舗の「みんな電と3 C製品」を突破口として、実體店舗審査システムを改革し、オンラインプラットフォームの運(yùn)営を推進(jìn)しています。

その後、オンラインプラットフォームを突破口として、「電気化に行く」戦略を?qū)g施し、2012年に全種類(lèi)商品を扱う蘇寧Expoスーパー店を開(kāi)設(shè)し、オンラインラインの下の二大プラットフォームが製品、価格、物流などの面で全面的に開(kāi)放し、共同で享受できるようになりました。

また、王府井、銀泰、天虹、銀座、百盛などの大手百貨店グループが次々と電商プラットフォームを建設(shè)しています。

エレクトビジネスとの提攜。

上記のように、主導(dǎo)者はエレクトビジネスであるため、O 2 Oの展開(kāi)は基本的にアリ、テンセントの製品に依存しています。コアは客流導(dǎo)入を主な目標(biāo)とするシーンと業(yè)務(wù)設(shè)定であり、含まれている運(yùn)営內(nèi)容は通常、割引、ガイド、モバイル決済、會(huì)員及び管理であり、一部の企業(yè)はCRM管理、データ分析、會(huì)員精密管理に拡張されています。

例えば、上質(zhì)の割引、天虹などは相次いでWeChatと協(xié)力して、唐久便利も京東と協(xié)力しています。しかし、具體的に効果を?qū)g現(xiàn)するために、O 2 O戦略の推進(jìn)はほとんど市場(chǎng)のマーケティング面に集中しています。本當(dāng)のオンラインとオフラインのインタラクティブな全ルート運(yùn)営ではなく、お客様の體験に明らかな不足と個(gè)性的なデザインが存在しています。

電子商取引サイトに対する戦略投資と買(mǎi)収。

2012年、蘇寧易購(gòu)は6600萬(wàn)ドルで母子B 2 Cプラットフォームの紅子會(huì)社を買(mǎi)収し、紅子の蘇寧実體店での著地を推進(jìn)し、「脫電器化」戦略を推進(jìn)する重要な措置となった。

同年、ウォルマートは増資で1號(hào)店の持ち株比率を20%から51%に引き上げ、1號(hào)店の全面持ち株を?qū)g現(xiàn)しました。この方式を通じて、これまでの電子商取引サイト建設(shè)時(shí)に避けられなかった価格體系の衝突、仕入れルートの衝突、審査體系の衝突などの矛盾を回避しようとしています。

アマゾンも大手百貨店グループのシアーズを買(mǎi)収する計(jì)畫(huà)だという。

痛い點(diǎn)：中國(guó)の特色O 2 O、石を觸って川を渡ります。

O 2 Oは電気商家の將來(lái)の形態(tài)の一つであり、実體小売企業(yè)の転換の唯一の道でもある。

しかし、アメリカのトップ10の電気商の中で、純電気商企業(yè)は一席しか占めません。他の9社は全部オフライン業(yè)務(wù)に従事しています。O 2 Oの主要な推進(jìn)者は実體小売で、これは中國(guó)とは大きく違っています。

そのため、國(guó)內(nèi)の小売エンティティと電気商取引企業(yè)にとって、オンラインでのラインの下の浸透に関わらず、ラインの下でのオンラインのモデルチェンジに対しても、両方はO 2 Oで実際に石を觸って川を渡るので、チャネルの衝突、クロスボーダー管理、物流の引き渡しなどの各方面の痛みに直面します。

とりわけ受動(dòng)的に転換するエンティティ小売企業(yè)にとっては、現(xiàn)実はより殘酷である。

サプライチェーンと物流システムが通じていません。

全體的に見(jiàn)れば、e-コマース企業(yè)であれ、小売エンティティであれ、O 2 Oの販売は商品情報(bào)の提示、販売前の注文、販売中の支払い及びアフター物流配送などの一連の一環(huán)から最適化を行う必要があります。

そのため、O 2 Oの実踐の最大の難點(diǎn)と痛みは、オンラインラインの下でサプライチェーンと物流システムの開(kāi)通にある。

この問(wèn)題はまず在庫(kù)管理と注文管理の問(wèn)題として現(xiàn)れています。

考えてみてください。全チャネルの販売モードにおいて、お客様の注文は小売のどこからでもできます。どの在庫(kù)點(diǎn)を指して商品の出庫(kù)ができます。これは注文書(shū)と在庫(kù)に対して統(tǒng)一的な手配と調(diào)整を行う必要があります。

それ以外にも、すべてのチャンネルの顧客データの整合性を確保し、お客様がどのルートでも対応するサービスと體験を得ることができるようにする必要があります。

現(xiàn)在、電気商企業(yè)であれ、小売実體企業(yè)であれ、電気商企業(yè)の実體店は體験しかできません。サプライチェーンシステムが確立されていません。小売エンティティの既存のサプライチェーンシステムは、往々にして海量電子商取引注文の圧力に対応できません。

つまり、両者のサプライチェーンと物流システムは現(xiàn)在は完全に獨(dú)立したシステムであり、その全チャネルの運(yùn)営を支えるには足りない。

このほかにも、エレクトビジネスと小売の実體は融合に向かう動(dòng)的バランスの過(guò)程において、それぞれ次の陣痛を引き起こすことは避けられない。

線上から線下まで

一般的に、エレクトビジネスのオフラインレイアウトは主に二つのルートで実現(xiàn)されます。

しかし、現(xiàn)在の電商企業(yè)のオフラインレイアウトの現(xiàn)狀から見(jiàn)ると、自営の実體店のルートにとって、店舗の運(yùn)営管理を體験することは最大の問(wèn)題であり、小売実體企業(yè)と協(xié)力する道は、往々にして提攜先の資源に対するコントロール能力不足の難題に直面している。

魚(yú)と熊の掌は兼任してはいけなくて、電気商企業(yè)は両難の選択に直面しなければなりません。

體験店運(yùn)営管理。

現(xiàn)在の電商が開(kāi)設(shè)している自営點(diǎn)から見(jiàn)ると、多くは體験店に位置づけられている。

しかし、國(guó)內(nèi)の電気事業(yè)者は利潤(rùn)駆動(dòng)ではなく、投資駆動(dòng)の特徴とオフラインの実體店の経営コストが上昇しているため、長(zhǎng)期にわたって、「體験店」という位置付けの電気商の実體店は存続しにくいです。

現(xiàn)在のエレクトビジネスの実體店の開(kāi)拓狀況から見(jiàn)て、體験店の収益モデルは電気商O(píng) 2 Oを悩ます難點(diǎn)の一つとなります。

また、體験店は倉(cāng)庫(kù)と違っていますので、一旦大量に推進(jìn)したら、イメージデザイン、裝飾、空間配置などは伝統(tǒng)小売企業(yè)にとって非常によく使われている問(wèn)題は電気商企業(yè)が直面するもう一つの難題となります。

合作側(cè)の資源はコントロールする.

電商プラットフォーム上の企業(yè)及びブランド資源に対するコントロールと異動(dòng)に比べて、電商企業(yè)はオフライン企業(yè)との協(xié)力過(guò)程において、合作側(cè)の資源に対するコントロールが明らかに不足している。

淘寶2014年に開(kāi)催された「攜帯淘寶節(jié)」を例にとって、寶を洗う試水O 2 Oの重要な活動(dòng)として、その活動(dòng)力は「雙十一」に劣らないが、活動(dòng)効果は高い。