一部の企業(yè)では、まず業(yè)績管理を給與調(diào)整ツールとして活用することができ、企業(yè)のインセンティブメカニズムの重要な部分となっている。実際、多くの企業(yè)の管理者に、彼らの企業(yè)がなぜパフォーマンス管理を?qū)g行しているのかを聞いたところ、多くの人は正確に答えられなかった。パフォーマンス管理を?qū)g行するには、企業(yè)が置かれている具體的な段階と具體的な狀況と結(jié)合する必要があります。

　　民主化の罠

パフォーマンス目標(biāo)を作成する際には、従業(yè)員と責(zé)任者がパフォーマンス目標(biāo)について協(xié)議する必要があります。しかし、人間の利己的な心理のため、達(dá)成感や挑戦を求めるのが好きな人でなければ、一般の人は自分に與えた業(yè)績目標(biāo)をできるだけ少なくし、審査基準(zhǔn)も緩やかにしなければならない。民主は必要だが、あまり民主的ではいけない。従業(yè)員の意見は求めなければならないが、譲歩ばかりしてはいけない。

　　コンセプトはっきりしない

パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューは2つの異なる概念です。パフォーマンス管理とは何か、パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューの違いを知っている人は少ないでしょう。人々は往々にして業(yè)績管理の大きなシステムを軽視し、業(yè)績考課を単獨で分裂させて行う。なしパフォーマンス計畫、コミュニケーションも行われていないし、審査が終わったら審査表を置いても、次のことはありません。

このような場合、パフォーマンス管理の結(jié)果はもちろん理想的ではありません。だから、企業(yè)の中で業(yè)績管理を推進(jìn)するには、最も重要で最も重要なステップは會社の経営陣と従業(yè)員に対して「洗脳」を行うことであり、彼らに理解させ、業(yè)績管理の他の一環(huán)から離れて、単純に業(yè)績考課を出して行うのは、あまり理想的な結(jié)果はありません。

　　重視しないコミュニケーション

パフォーマンス管理の意義を知らない指導(dǎo)者もいれば、コミュニケーションを知らないことはパフォーマンス管理を貫く核心である。よく見られる現(xiàn)象は、審査點數(shù)は主管者が打ち、終わったら人的資源部に任せ、下級も上司が自分に何點を打ったか分からない。

従業(yè)員がまず自分に點數(shù)をつけてから、主管が點數(shù)をつけても、主管と従業(yè)員の點數(shù)が違っても、主管は従業(yè)員に説明しません。従業(yè)員は自分が改善する必要がある場所を検討することができないため、悪いことをしてもうまくいかない。