人と一緒にいるのが好きな人がいません。対立する。多くの人は衝突を考えるだけで緊張します。しかし問題は自分で消えません。それらは悪化するばかりです。

じゃ、どうすればいいですか？

　　全員を同じ船に乗せます。

第一歩は各業(yè)務(wù)単位の目標(biāo)と目標(biāo)を組織する一致を保つ。會(huì)社の規(guī)模が大きいほど、製品が多様化するほど、このような一致を維持するのはもっと難しいです。すべての人の奨勵(lì)が會(huì)社の目標(biāo)につながることを保証します。彼らは會(huì)社の目標(biāo)をトップに置く必要があります。彼らの業(yè)績は自分の所屬部門の成功だけに依存しない限り。

太陽石油（サンスコ）元CEOの林恩?エルソンハンス氏は、従業(yè)員の目標(biāo)と奨勵(lì)と會(huì)社の目標(biāo)を結(jié)びつけることで、公平な競爭環(huán)境を作り、全員が対話に參加できるようにすると述べた。

エルソンハンスは言います?！缸畛酩悉イい撕盲扦悉胜い猡筏欷蓼护?。お互いを信じて、他人はだめだとさえ思っていました。しかし、會(huì)社がすべての人の會(huì)社に対する責(zé)任感を育成すれば、規(guī)範(fàn)を形成します。例えば、全員で問題を討論し、問題解決のオプション解決案を探し出すと、次第に相互信頼と尊重の雰囲気が構(gòu)築されます。人々は異なる角度から問題を見るようになった。私たちはお互いの成功を助けて、會(huì)社を成功させます。彼女は、このようにすると自然な結(jié)果をもたらすと付け加えました。つまり、人々はお互いに失望させてはいけないと思い始めます。

エルソンハンスの方法は矛盾の數(shù)を減らすことができますが、他の人と公開された矛盾にどう対処すればいいですか？最終的にいわゆる「ウィン」を獲得します。

　　事実に基づいて事を論ずるのであって，人について論ずるのではない。

どうやって育てるのですかチーム健康的に問題を解決するために？ロジャー?フィッシャーとウィリアム?L?ユーリの『妥協(xié)する必要のない説得蕓術(shù)』（Getting to Yes：Negotiating Agreement Without Gving In）という本が良い資源です。この本の著者は、會(huì)社やチームが直面する問題に直接的に関心を持つことを強(qiáng)調(diào)しています。反対側(cè)の個(gè)人を代表するのではなく、矛盾をエスカレートさせ、問題に対する関心を分散させるだけです。

彼らが言及したもう一つの主要な観點(diǎn)は、人々は往々にして頑迷に非即相手の立場を堅(jiān)持し、創(chuàng)造的に協(xié)力して解決策を探すことではない。反対に、チームを育成して自分の立場を出て問題を考えて、努力して他の人の根本的な利益を判斷します。彼らはあなたの提案した手順によって販売量が減少するのではないかと心配していますか？彼らはお客様の不満を引き起こすのではないかと心配していますか？フィッシャーとユーリは立場がいつまでも調(diào)整できないかもしれないが、利益は調(diào)和できると書いています。雙方の根本的な利益を明確にすれば、解決策を探して、すべての人の最も重要な需要を満たすために精力を使うことができます。

　　やっかいな質(zhì)問をする

同僚や上司のマイナス反応を引き起こす可能性のある率直な議論は、勇気だけではありません。會(huì)社全體が上から下までこのようなやり方を続ければ、大きな効果が得られます。同時(shí)に大きな潛在的な利點(diǎn)がある。

2008年ロイター（Reuters）とトンプソングループ（Thompson）が合併した時(shí)、CEOのダーウィン?ヴィニガー氏は明らかにしています。本當(dāng)の挑戦はどのように二つのグループを統(tǒng)合するかという前に競爭していた従業(yè)員――両社は50,000人の従業(yè)員で93カ國に及んでいます。有害環(huán)境の潛在的影響は大きい。しかし、ヴェニガーとの初討論では、彼が相手を失望させないチームを作ることにしたことを知っています。

ヴィニガーさんは「凝集力のあるチームを作ることが私の一番の任務(wù)です。私が作ってほしいチームは、お互いの才能を最大限に発揮し、常に他の人が自分を支えているということを知っています。」

第一段階を経て、ヴィーニガーは自分の従業(yè)員の心を開き始めました。お互いを微妙な違いがある正常な人と見なし、すべての人は自分の長所と短所を持っています。次は第二段階です。環(huán)境を作って、人に意見を出すことができます。例えば、ある幹部はウィニーガーが問題を解決する時(shí)いつも注意力を集中できないと批判しています。この管理職は自分の行動(dòng)に限界があると心配していますが、相手の批判を受けて行動(dòng)を変えただけでなく、他の従業(yè)員もこの管理職に感謝しています。