最後はどうなっても予算を組む、つまり最終的にどのような予算形式をとっても、人、つまり個(gè)人としての人だけが、実際に仕事をすることができます。人は最も重要な資源だとよく言われていますが、私たちは常にそれを無視しています。従業(yè)員にかかるお金（人件費(fèi)）は予算がかかりますが、従業(yè)員の業(yè)績(jī)はそうではありません。

最終的な分析を経て、業(yè)績(jī)を生み出すことができる資源は1つだけで、それは人です。本書の他の部分の観點(diǎn)と同様に、私たちは一般的な意味での人ではなく従業(yè)員個(gè)人を指しています。

予算の後ろに人の名前（この名前が具體的な擔(dān)當(dāng)者の名前）が付いていなければ、効果があるはずがありません。可能であれば、予算項(xiàng)目ごとに人に具體的にすべきだ。ここで注目すべきは核心的な問題はい：これは誰の仕事ですか。予想される結(jié)果は何ですか。彼の職責(zé)何ですか。

この方面で最も重要なツールはタスク制御であり、私たちはすでに本編の前の章でこのツールを分析したことがある。そのため、私たちが予算で手配するのは主にコストではなく、一人一人の強(qiáng)みです。これは、作業(yè)を確実に実行し、最終的には成功的に実行するための唯一の方法です。

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これには3つの理由があります。

（1）まず、デパートでは何も確定しておらず、予想外のことがよく起こり、また、本當(dāng)に信頼できる予測(cè)もありません。最終的に倒産に向かうことを避けることができる無數(shù)のケースは、最悪の狀況を考慮し、そのような狀況のために必要な準(zhǔn)備をするのに十分な時(shí)間を費(fèi)やすことを余儀なくさせている。

悲観主義的な見方をしている人がいるので、企業(yè)には何の役にも立たない。私たちはこのような人に誤解されてはいけない。これは責(zé)任ある管理と真のリーダーにすぎない。適任の指導(dǎo)者は苦境の中で平靜を保つことができる。しかし、危機(jī)対応に経験のある人（少なくともそれを予見できる人）だけが常に冷靜でいられるのは、周到な考えがあったり、十分な準(zhǔn)備ができているからだ。

（2）第二の原因は、最悪の狀況予算を編成することによって、企業(yè)がどのような面で柔軟に反応しているのか、どのような方法でこの柔軟な反応を?qū)g現(xiàn)しているのかを明らかにすることができるからである。必要であれば、これらの面でタイムリーに反応することができます。すでに多くの文章が柔軟性に関する話題を話しているが、これはとても理にかなっている。しかし、柔軟性を?qū)g現(xiàn)できる分野と、必要に応じて柔軟性がどのように企業(yè)全體に組み込まれているかを正確に識(shí)別したのは少數(shù)の人だけです。

このため、すべての業(yè)務(wù)活動(dòng)を分析し、考慮することが求められています。それを?qū)g現(xiàn)する最善の方法は、最悪の場(chǎng)合の予算を策定することです。

最悪の場(chǎng)合は各企業(yè)の狀況によって異なる。簡(jiǎn)単でざらざらしているが、非常に効果的な方法がある。もし売上高が30%減少した場(chǎng)合、會(huì)社はどのような影響を受けるのでしょうか。これはあまりにも敷かれていないと思われることもある。こんなことが起こるはずがない。1990年代には、経済環(huán)境の影響によるものであれ、科學(xué)技術(shù)の進(jìn)歩によるものであれ、このような狀況が発生する可能性があることが認(rèn)識(shí)されていた。

（3）最悪のシナリオ予算を編成する3つ目の理由は、企業(yè)とその內(nèi)部の作業(yè)狀態(tài)を包括的に評(píng)価する最善の方法であることです。このような訓(xùn)練を経て、私たちの企業(yè)に対する理解は以前よりずっと深くなった。