1、各重要科目または比率の臨界點を算出しなければならない。例えば、流動比率、快速比率、資産利益率、在庫回転率、売掛金回転率など。

もちろん、私達の専門の角度から言って、主に5種類の比率です。即ち、債務返済能力比率、運営能力比率、発展能力比率、収益能力比率、社會責任比率です。

2、上司の重要な財務情報の解読を助けることを重視する。

多くの社長は財務が分からない、あるいはよく分かりません。財務擔當者が作成した財務諸表をそのまま社長に送ったら、社長がわからなくて申し訳ないです。きっとそのいくつかのレポートに心臓病が出てきます。したがって、財務擔當者は情報の解釈を積極的に行い、重要なデータのいくつかの辺に、これらのデータが何を意味するのかを異なる色のペンで明記し、分かりやすいレポートの分析説明を行うべきです。

3、財務擔當者自発的に社長に會社の參加を指示するべきです。マーケティング會議

現(xiàn)在、一般的な問題は財務擔當者が業(yè)務を理解しておらず、業(yè)務擔當者が財務を理解していないことです。會社の會議の時に財務擔當者がいなくて、會社の指導者が決定する時會社が金持ちだと思って、実際にお金がないと思って、プロジェクトは大丈夫だと思っています。この問題をどう解決するかは、財務擔當者に會社のマーケティング會議に參加してもらい、いくつかの重大な會議とともに、解決の道となります。

財務擔當者はマーケティング會議に參加してこそ、資金はどこに使うかが分かります。會社の発展目標は何かを知ってから、會社の今後二、三年の間に何をするべきかが分かります。將來はお金が足りないかどうかが分かります。今は銀行に調(diào)整するべきかどうかが分かります。どのようにもっと良い財務観念を樹立するかを知っています。一日中財務室で同じ仕事を繰り返すのではありません。

4、色に注意する管理

つまり重要度の異なる情報を色ごとに區(qū)別します。赤で表示する場合は最も重要で緊急ですが、緑で表示することが大切です。オレンジ色で最も重要な緊急度を表し、黒で重要な緊急度を表します。

5、自分の會社の一番深刻な財務危機を順番に並べて、社長に注意する

一般的に、一つの會社の最も深刻な財務危機は以下の種類があります。

第一位：現(xiàn)金が足りない

第二位：多すぎる売掛金は回収されていません。

第三位：多すぎる在庫は売られていません。

第四位：會社は家と土地を買いすぎて、大量の資金を使っています。

第五位：銀行から借りるお金は全部短期ローンです。

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（一）短期財務警報システムを構(gòu)築し、キャッシュフローの予算を編成する

企業(yè)の資産管理の対象は現(xiàn)金と流動であるため、短期的には企業(yè)が維持できるかどうかは、完全に収益に依存しないが、各種の支出に十分な現(xiàn)金があるかどうかにかかっている。早期警戒の前提は企業(yè)の利益であり、経営が安定している企業(yè)に対しては、未収のため、未収金や棚卸資産などが一般的に安定しているため、経営活動によって生じたキャッシュフローの純額は通常純利益を上回るべきである。企業(yè)のキャッシュフローの予算編成は、財務管理業(yè)務の中で特に重要な一環(huán)であり、正確なキャッシュフローの予算であり、企業(yè)に早期警報信號を提供し、経営者に早めの措置を講じることができる。キャッシュフローの予算を正確に作成するために、企業(yè)は各具體的な目標をまとめ、將來の収益、キャッシュフロー、財務狀況及び投資計畫などを數(shù)量化して表現(xiàn)し、企業(yè)の全面的な予算を立て、將來の現(xiàn)金収支の狀況を予測し、週、月、四半期、半年及び一年の期間でロール式キャッシュフローの予算を立てるべきです。

（二）財務分析指標體系を確立し、長期財務警報システムを確立する

企業(yè)にとっては、短期財務警告システムを構(gòu)築すると同時に、長期財務警報システムを確立する必要があります。その中で、収益力、返済能力、経済効率、発展?jié)撛诹χ笜摔瞍獯淼膜扦ⅳ搿＠妞掀髽I(yè)経営の最終目標であり、企業(yè)生存と発展の前提でもある。

資産収益能力から見ると：

各資本の利益水準を表し、企業(yè)の資産運用の収益水準を反映する。

各1元の所得の利潤水準を消費するほど、企業(yè)の収益力が強くなることを反映しています。

債務返済能力に対して、流動比率と資産負債率がある。流動比率が高すぎると、流動資金を再投資の機會を失うことになります。一般的な生産性企業(yè)は2ぐらいがいいです。資産負債率は普通40～60%です。

上記の資産収益力と返済能力の二指標は企業(yè)の財務評価の二大部分であり、経済効率の高低は直接企業(yè)の経営管理水準を表している。內(nèi)訳：資産運営指標を反映して、売掛金回転率と生産販売バランスがある。

企業(yè)の発展?jié)撛诹Δ藢潳筏曝湁映砷L率と資本価値維持増値率を選択する。一般的には改善された効果係數(shù)法を用いて企業(yè)を総合的に評価し、選定した各評価指標に対していくつかの數(shù)値を規(guī)定し、一つは満足値であり、一つは許容値ではない。一つは各指標の一つの効果係數(shù)を設(shè)計し計算し、トルフィー法などを用いて各指標の権利數(shù)を決定し、加重算術(shù)平均または加重幾何平均で平均的に得たものが総合効果係數(shù)であり、この方法で企業(yè)の財務狀況を定量化することができる。

しかし、企業(yè)は予期せぬ需要と機會に適応するために、有効な措置を講じてキャッシュフローの流量と時間を変える能力を備えていなければならない。主に企業(yè)の営業(yè)活動によるキャッシュフローと関連があります。財務の弾力性を反映する指標には、企業(yè)全體の資産の流動性レベルを測定するための運営資金と総資産比率、満期債務元金の支払率、純資産と有形長期資産比率、売掛金及び在庫回転率があります。

有償資産と有形長期資産の比率は以下の通り計算される。

長期的な観點から見れば、一つの企業(yè)は財務危機から遠ざかり、良好な収益力を備えなければならない。企業(yè)の対外資金調(diào)達能力と債務返済能力はもっと強い。