パフォーマンス審査を通じて、優(yōu)秀な賞罰を受けて、先進(jìn)社員に達(dá)成感を與え、後進(jìn)社員に危機(jī)感を與え、組織內(nèi)で良好な比學(xué)超の正しい方向を作る。

まず、従業(yè)員に対して合理的な分業(yè)を行います。

職位の設(shè)置は科學(xué)的で合理的ですが、常規(guī)的な仕事と一時(shí)期の重點(diǎn)仕事の要求が違って、仕事量の差をもたらして、多忙と暇のバランスがとれていない狀況が現(xiàn)れるかもしれません。

そのため、従業(yè)員に職場(chǎng)の要求と仕事の実際に基づいて合理的に分業(yè)して、意識(shí)的に従業(yè)員を育成する総合能力を鍛えます。

仕事量が多い従業(yè)員に対して適切に減圧して、仕事量が小さい従業(yè)員に対して適切に加擔(dān)して、仕事量が過(guò)度に飽和して活力に不足する従業(yè)員があることを免れて、仕事量が飽和していないため動(dòng)力に不足する現(xiàn)象があります。

年末に職の評(píng)価を述べる時(shí)、すべての従業(yè)員に1年間の仕事で得た成績(jī)と進(jìn)歩を総括することができて、これ自身は従業(yè)員に対して1種の激勵(lì)です。

その次に、審査の標(biāo)準(zhǔn)と內(nèi)容はできるだけ科學(xué)的で合理的で、説得力があります。

定量と定性評(píng)価の結(jié)合を堅(jiān)持し、従業(yè)員の業(yè)績(jī)、素質(zhì)、

廉潔政治建設(shè)などの狀況を総合的に評(píng)価し、指導(dǎo)者の評(píng)価、社員の相互評(píng)価の點(diǎn)數(shù)比重を合理的に設(shè)定し、偏りを防止し、社員が自分の利益を守るために発生する可能性のある他人への影響力を低くする。

奨勵(lì)方式はボーナス、証明書(shū)の発行、研修機(jī)會(huì)の提供、より重要な授與などです。

さらに従業(yè)員に自己挑戦の機(jī)會(huì)を與えることで、従業(yè)員の達(dá)成感を刺激し、企業(yè)への帰屬感と企業(yè)のより大きな価値を創(chuàng)造する主観的能動(dòng)性を持つ。

もし審査結(jié)果が社員に自分の支払と見(jiàn)返りに対して相対的な公平感を與えないと、客観的かつ公正に従業(yè)員を評(píng)価できなくなり、従業(yè)員內(nèi)部の不協(xié)和性を引き起こし、従業(yè)員の積極性を傷つけることになる。

第三に、処罰手段を慎む。

賞があれば罰があります

不良行為を否定的に評(píng)価し、政治的、経済的な損失を警戒しています。

しかし処罰は責(zé)任と原因をはっきり區(qū)別するべきで、規(guī)則に合わせて合理的にして、教育を助けることを主として、全面的に否定しないでください。

管理學(xué)で有名な「サンドイッチ技術(shù)」を使って、従業(yè)員を批判する時(shí)、質(zhì)問(wèn)、忠告、要求、誘導(dǎo)の言葉を中間に置いて話し、理解、肯定、勵(lì)まし、関心のある言葉を前後に置いて話し、肯定的な稱賛の効力を十分に活用して批判の指摘の目的を達(dá)成します。

処罰が適切で、正面から褒められるように人を勵(lì)ますことができて、甚だしきに至っては正面からの褒賞よりも積極的で効果的です。処罰が不當(dāng)で、內(nèi)部の矛盾を引き起こして、人材の流失を招くかもしれません。

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管理者は人を知ることに優(yōu)れていて、高尚な人格魅力があり、良好な仕事雰囲気を作ることに優(yōu)れていて、従業(yè)員の心の中で認(rèn)められ、感服しているチームを率いて仕事の業(yè)績(jī)を獲得する能力とレベルの精神的リーダーになります。

まず、高尚な人格魅力があります。

優(yōu)秀な管理者は、意思決定力、創(chuàng)造力、ひずみ力を備え、自覚と自信、意志と膽力、寛容と忍耐、開(kāi)放と追求の知恵と心を含み、潛心して仕事をし、低調(diào)な人となり、身をもって模範(fàn)を示す品格があり、従業(yè)員に潛在的な教育指導(dǎo)作用がある。

従業(yè)員を大切にし、従業(yè)員の成長(zhǎng)と進(jìn)歩に寄與することを出発點(diǎn)として、従業(yè)員の人生価値を?qū)g現(xiàn)するよう指導(dǎo)し、支援し、支援します。

次に、人を知ることが上手です。

管理者は全能ではなく、自分で一つ一つのことをするために、適當(dāng)な人を適當(dāng)な位置に置くことが上手で、適當(dāng)な授権と鍵を把握することによって、社員に自分の邪魔をさせながら仕事を展開(kāi)させ、適時(shí)に正しい方向を?qū)Г长趣扦蓼埂?/p>

具體的には、仕事を手配する時(shí)に、仕事の內(nèi)容、責(zé)任者と完成時(shí)間を明確にして、従業(yè)員の間に責(zé)任転嫁が発生しないようにします。

同時(shí)に、常に従業(yè)員の執(zhí)行と進(jìn)捗狀況に関心を持ち、従業(yè)員が仕事中に発生した問(wèn)題と困難に対して適時(shí)に助けを與え、従業(yè)員の仕事意欲を奮い立たせます。

第三に、良い雰囲気を作ることが得意です。

誠(chéng)実で平等な內(nèi)部コミュニケーションは調(diào)和のとれた仕事雰囲気を創(chuàng)造する基礎(chǔ)であり、そのため、管理者は組織內(nèi)部でコミュニケーションプラットフォームを構(gòu)築し、チームワークを強(qiáng)化することに優(yōu)れています。

職務(wù)の高低は分業(yè)が違って、権利と責(zé)任が違っているだけです。組織內(nèi)部では相互信頼、相互協(xié)力と相互尊重の雰囲気を提唱しなければなりません。

従業(yè)員が問(wèn)題を反映したり提案したりする時(shí)、上層部の指導(dǎo)者は謙虛に耳を傾け、疑いを解き、合理的な提案を適時(shí)に取り入れ、不合理な提案に対して理由を説明し、社員を統(tǒng)一的な認(rèn)識(shí)に導(dǎo)くべきです。

一方、社員には客観的、公正に対応しなければならない。

客観的で公平な環(huán)境は従業(yè)員に信頼感と安全感を與えます。だから、管理者は社員の情緒狀態(tài)を鋭敏に察知し、従業(yè)員の要求を満足させ、従業(yè)員に自分が従事している仕事はチームにとって不可欠な重要な一環(huán)であると感じさせます。