パフォーマンスが悪い北米市場に対して、アディダスは同様に競爭が激しい大中華圏でのパフォーマンスが良かった：2014年、アディダス大中華區(qū)の年間売上高は18.11億ユーロ（約122.47億元）に達し、前年同期比10%増加した。

これもそのとおりです

2010年度以來、5年連続の売上高は伸びを維持し、全體の伸びは80%前後に達した。

北京五輪後から指摘されてきた在庫問題は、もうないようです。

當時、アディダスは協(xié)賛権を獲得するために8000萬から1億ドルの費用を投入し、同時に大量のテーマ商品を製造しました。

しかし、オリンピック後、異常な在庫問題で會社のキャッシュフローの圧力が大きくなり、當時はアディダスの

中の商品の総金額は甚だしきに至っては億人民元にも達しています。

このような不況は2010年まで続き、2009年には200店以上の店舗が閉店しました。

最後の救い

大中華地區(qū)の業(yè)績は、「2015」という改革計畫です。ディーラーと協(xié)力して、ユーザーの習(xí)慣を追跡して、最終的に注文量と商品の売り切れ率を高めます。店舗計畫を新たに區(qū)分して、広さの4つから7つの都市市場をもっと重視します。

しかし、販売量が徐々に回復(fù)した時に、アディダスはブランドの影響力を得ていませんでした。

比較できる例はNew Balanceです。ジョギングが都市の新しい流れになるにつれて、New Balance eのランニングシューズも中國の若者に必要なファッションアイテムになりました。

2012年から2014年にかけて、New Balanceの中國本土での店舗數(shù)は301軒から1600元以上に増加し、売上高も2年で3桁の飛躍的な伸びを遂げ、ジョギングシューズの分野で數(shù)年間努力したナイキに対してさえ脅威となっています。

アディダスであれナイキであれ、若者を捕らえることの大切さはよく分かります。

違っているのは、アディダスが採用しているのは依然として伝統(tǒng)的な方法です。クールに見える代弁者を探したり、デザイナーと連名ブランドを出したりして、ブランドの特性を表現(xiàn)しています。

山本耀司、Steella_McCartneyと提攜して連名ブランドを発売したり、非アスリートの陳奕迅さんを代弁者に選んだりしました。これらのやり方は中國市場で一時期非常に役に立ちました。三本の棒を持たないアディダスもファッション単品と見なされます。

ナイキの考え方はもっと細かくて、若い人の生活様式を変えることによって、彼らの消費行為に影響を與えます。

例えば、中國でマラソンを賛助して、夜走に參加する人たちを組織して、NIKE Runningを通じてデータを記録するように勵ましています。そしてあなたの友達に相応のアプリを使ってランニングしているあなたに応援してもらいます。

しかし、もっと核心的な問題は、アディダスが新市場向けの新商品が少ないことにあります。たとえあっても、市場に殘した印象はあまり鮮明ではありません。

代弁者だけに頼って、市場の説得力はずっと小さいです。