李寧會(huì)社が上場(chǎng)した後、李寧は集団主席と執(zhí)行取締役を擔(dān)當(dāng)しました。CEOは1992年に加盟した「社員マネージャー」張志勇が擔(dān)當(dāng)しました。

2010年には、張志勇さんは會(huì)社の耳目を一新させるスローガン「すべての可能性がある」を気絶した「変化を発生させる」に変えました。

このような社員マネージャー制度の下で、李寧は國(guó)內(nèi)外のブランド競(jìng)爭(zhēng)が日増しに激しい市場(chǎng)の中で才能を現(xiàn)すことができず、かえって下り坂に向かわせました。

深刻な損失が続いたため、張志勇はCEOを辭任し、李寧會(huì)社の転換社債を引き受けたTPGグループのプロマネジャーの金珍君が引き継いだ。

それでも顕著な効果は見られず、2014年の損失は依然として7.8億元で、金珍君もこれに伴って離任しました。

このようにして、李寧は行政総裁の重い責(zé)任を負(fù)わざるを得ない。

彼は引き続き運(yùn)営コストを減らし、店舗を増?jiān)O(shè)して売上を増やしている。

これが保守的な常規(guī)の処方箋といえば、張志勇、金珍君の時(shí)期にもある程度の推進(jìn)があります。伝統(tǒng)的なスポーツ製品企業(yè)として積極的に「インターネット＋」に順応します。

「専門裝備＋スマートハードウェア＋モバイルインターネット＋データ分析」戦略を提示し、小米と協(xié)力して消費(fèi)者にスマートシューズと後続サービスを提供し、それを突破口として、「オフライン體験オンライン購(gòu)買」O 2 O販売モデルを展開することは、伝統(tǒng)的な戦略革新を打破することである。

今日，

各業(yè)種を席巻し、新業(yè)態(tài)は伝統(tǒng)企業(yè)に衝撃を與えている。

企業(yè)家は自分の業(yè)務(wù)內(nèi)容と価値主張を見直し、インターネットの優(yōu)位性を上手に活用し、國(guó)境を越えた協(xié)力と改革を展開する必要がある。

現(xiàn)在の李寧の電気商の業(yè)務(wù)収入は會(huì)社の総収入の6%だけを占めていますが、スマートシューズの市場(chǎng)見通しはまだ不透明です。

挑戦的な第一歩。

2015年の李寧會(huì)社の中間財(cái)務(wù)報(bào)告によると、売上高は16.1%伸び、損失額は大幅に減少した。

李寧のケースはスポーツウェアという夕日産業(yè)V字型の華麗なターンの可能性を表しています。

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変化を恐れず、時(shí)代と共に発展することが企業(yè)の持続可能な発展の必要條件です。

創(chuàng)業(yè)者は創(chuàng)業(yè)時(shí)期の企業(yè)の急速な成長(zhǎng)を牽引することができます。専門の管理チームが必要です。

しかし、起業(yè)家は企業(yè)のDNAであり、企業(yè)生命力を再燃させる精神的な支えでもあり、企業(yè)を谷底から引き出すことができる。

ジョブズは1997年に気息奄々としたアップル社に戻り、革新的な製品を連発し、アップルを世界一流の會(huì)社に成長(zhǎng)させました。柳井は2002年に企業(yè)內(nèi)部に人材を譲渡した「社員マネジャー」です。しかし、3年連続で「増収減益」の狀況が現(xiàn)れ、柳井は2005年にCEOを務(wù)め、大なたを振るって改革しています。

會(huì)社です。

以上の例から分かるように、企業(yè)が成長(zhǎng)の苦境に陥った時(shí)、所有権と管理権を一身に集めた創(chuàng)業(yè)者が再び舵取りをすると、日和見主義的な行動(dòng)と道徳的なリスクの代理コストが減少します。

2010年アメリカでトヨタ自動(dòng)車の品質(zhì)安全に関する公聴會(huì)で、豊田章男社長(zhǎng)は涙ながらに答えた。

私にとってトヨタ自動(dòng)車を損なうことは、自分を損なうことと同じです」とコメントした。

李寧にとっても、全く同じです。

所有権と経営権を一人に集めることには様々な悩みがありますが、能力のある起業(yè)家と企業(yè)は生まれつきの運(yùn)命共同體であり、企業(yè)に対する使命感、呼びかけ力、リフォーム力はプロのマネージャーには敵わないことが分かります。