ボスデンの株価はすでに昨年5月末の1株當(dāng)たり1.2香港ドルから今年6月2日終値の0.62香港ドルに下落し、時価総額は49億6100萬香港ドルだった。今年1月、波司登氏は高徳康會長が高氏家族ホールディングスの株式を標(biāo)的に伊藤忠と中信資産管理有限公司に240億円（現(xiàn)在は約14億2400萬元）を融資し、資金難を解決すると発表した。

2013年に會社の業(yè)績が下落し始めて以來、波司登という國內(nèi)に服を著せる業(yè)界のかつての大きな船の積弊が日々顕在化し、社內(nèi)の複雑な管理局面が企業(yè)のUターンを困難にしている。今回のビジネスケースはインタビューを通じて、波司登の難局の深層原因を探究し、そしてこの中國アパレル業(yè)界のかつての飛躍が再び臺頭することを望んでいる。

製品のスタイルは流行の衝撃を防ぐことが少ない

常熟市白茹鎮(zhèn)では、21階建ての波司登本社ビルが波司登工業(yè)団地內(nèi)にぽつんとそびえ立っており、高さから見ると周囲の建物よりもはるかに高い。

この新しく建設(shè)された近代的なビルは2014年に使用され、常熟市全體で最も高いランドマークと言える。しかし、この輝かしいビルは波司登が過去に成し遂げた成果を代表するしかなく、ここ數(shù)年、會社の業(yè)績は急速に下落しており、企業(yè)は多くの挑戦に直面している。

データによると、2013年の企業(yè)業(yè)績はピークに達し、売上高は93.25億元、純利益は10.79億元、その後、業(yè)績は年々大幅に落ち込んでいる。2014年、波司登の売上高は82.34億元で、11.7%下落し、純利益は6.95億元で、35.6%下落した。2015年、売上高は62.93億元で、23.6%下落し、純利益は1.32億元で、81%下落した。今年は、業(yè)界が予想していなければ、売上高は2桁の低下になるかもしれない。

「アパレル業(yè)界の在庫は一般的に売上高の20%前後で、波司登の2013年の売上高93億元を計算すると、2014年には會社は20億元の在庫圧力に直面している」とベテラン企畫者の路勝貞氏は分析し、「20億元の在庫を解消するには少なくとも數(shù)年かかるが、業(yè)績が引き続き下落しているため、在庫圧力は年々ローリングして増大し、資金圧力は予想できる」と述べた。

波司登氏が発表した資料によると、調(diào)整を経て、2015年の波司登氏の総在庫は2014年より2桁減少するが、依然として19億1000萬元に達するという。これは、ポスデンがなぜ今年1月に大株主から伊藤忠と中信アセットマネジメントに15億元の融資を行ったのかを説明している。

昨年半ばには、ポスドン大株主が伊藤忠と中信アセットマネジメントへの指向増資を提案したが、結(jié)果的には珍しく小株主の反対を受けたが、資金の圧力でポスドンは小株主を避けて融資計畫を継続せざるを得なかった。

実は波司登だけでなく、2010年以來、國內(nèi)のアパレル業(yè)界全體が強い寒波に直面しており、李寧などのスポーツアパレルブランドの急激な収縮が証明されている。

「最新情報では、2849店舗のバニロード価格をつけて販売していますが、1990年代に大ヒットしたアパレルブランドの価格はわずか2億5000萬元で、國內(nèi)のアパレルブランドが遭遇した衰退が見られます」ポスドンなどのダウンジャケットブランドの運営に詳しい業(yè)界関係者の魏剛氏（仮名）はコメントした。

複雑な市場情勢に直面して、ポスドンの意思決定層はどのように企業(yè)の経験を総括しているのだろうか。2016年5月中旬、ポスドン本社21階の會議室で、ポスドンの高徳康理事長は記者の質(zhì)問に短く答えた。高徳康氏によると、同社の主な問題は管理コストの削減、グループのフラット化管理など、コスト削減だ。次に、品質(zhì)を保証することです。ダウンジャケットの品質(zhì)を確保する一方で、デザインを革新し、製品の品質(zhì)を向上させることを強調(diào)した。

「スタイルはボスデンの重要な問題だ」路勝貞氏は、「デザインが老化し、スタイルが単一すぎることがボスデンが苦境に陥っている主な原因だ」と分析した。

2010年前後、海外のファストファッションブランドの激しい衝撃波は、國內(nèi)のアパレル業(yè)界の伝統(tǒng)的な観念を揺るがしているため、國內(nèi)のすべてのアパレルブランドに驚きと膽力寒さを感じさせた。

「國內(nèi)市場で成功したのは2つのヨーロッパブランドと2つの日本ブランドで、それらの大挙した進出は國內(nèi)のすべてのアパレルブランドを揺るがした」と魏剛氏は述べた。この4つのブランドはヨーロッパから來たZARA、H&M、そして日本から來たユニクロと無印良品だ。

ZARAを例にとると、世界的に有名なファストファッションブランドとして、機能服の波司登と全面的に比較するのには完全に適していないが、両者のデータの大まかな比較には説得力がある。

スペインに本社を置くZARAは1975年に設(shè)立されたが、世界第3位のアパレルメーカーとなっており、その奧の手はトレンドに続く「快」の字だ。小ロット、多スタイルの生産モデルはZARAをアパレル業(yè)界のベンチマークにし、傘下の店舗では週に2回製品スタイルを変更するだけでなく、旗艦店での1著のアパレルの配置は2週間を超えない。

ZARAは広告をしないのが一般的で、年間広告額は売上高の0.3%にすぎず、業(yè)界の3～4%の平均をはるかに下回っているが、膨大なデザイン數(shù)（SKU）がその不足を補っている。データによると、ZARAは毎年12,000種類を超えるデザインを発売することができる。ZARAが毎年どれだけのアイテムをダウンジャケットに投入しているのかは不明だが、ダウンジャケットは冬の服裝の重要なカテゴリーの一つとして、4カ月にわたる冬の販売で発売されているダウンジャケットのアイテムも少なくない。

ボズデンのダウンジャケットは毎年どのくらいのデザインが発売されていますか。調(diào)べられるポスタンの資料によると、同社は6大ブランド、11シリーズの製品を運営しており、毎年約200種類以上の個性的なダウンジャケット製品を発売している。

「ポスデンダウンジャケットは年間200 SKUを発売しており、この數(shù)字は國內(nèi)企業(yè)から見ると少なくないが、この200 SKUは『少量多金、高速反復(fù)』の時代には少なすぎ、遅すぎる」と魏剛氏はコメントした。

ポスタン本社の博物館には、數(shù)點の「光り輝く」サンプルが陳列されており、その中の1著の赤いダウンジャケットはポスタンの長年の販売チャンピオンで、2006年にはこのモデルが1035976著販売された、もう1枚のダークブルーのダウンジャケットは販売準(zhǔn)優(yōu)勝で、2007年には890497著が販売された。

非の打ちどころがない。これらのデザインはポスドンの當(dāng)時の輝きを訴えているが、この年代はもう過ぎ去った。これらの服は歴史の記念品としてブースに置いてもいいが、金の形が急速に反復(fù)的に変化している今日には何の意味もない。もし波司登が過去の生産経営モデルと徹底的に別れを告げ、ファストファッションブランドを?qū)Wんで小ロット、多デザインの道を歩むことができなければ、この大きな船は依然として困難な局面を抜け出すことは難しい」と述べた。魏剛分析。

海瀾の家（600398.SH）はここ數(shù)年、國內(nèi)有數(shù)、急速に臺頭しているアパレル企業(yè)の一つであり、ユニクロなど海外のファストファッション企業(yè)の長所を模倣したものであり、海瀾の家は比較的競爭の弱い紳士服を突破口とし、小ロット生産、豊富なデザイン、男性服の全シリーズカバーなどの特徴で成功を収めた。

海瀾の家の2015年年報によると、企業(yè)は當(dāng)時ダウンジャケットだけで14億2600萬元の販売を?qū)g現(xiàn)し、前年同期比31.75%増加した。一方、最盛期には年間3280萬枚のダウンジャケットを生産し、全國のダウンジャケットの総生産量の1/3を超えた波司登氏の2015年ブランドダウンジャケット事業(yè)の収入は40.8億元で、前年同期比32.6%減少した。両者を比較すると、ダウンジャケットの一つで、國內(nèi)の「ダウンジャケット販売の王」と呼ばれる波司登は、売り上げが男性服全體をカバーする海瀾の家の3倍にすぎず、深く考えさせられる。

工業(yè)コンプレックスを製造することで製造が「重資産」になる

ポスタンダウンジャケットはメインブランドのほか、カンボ、雪中飛、氷潔の3ブランドがある。これらのブランドの位置づけについて、波司登は區(qū)畫がある。カンボはシンプルなダウンジャケットとして位置づけられ、カジュアルな意味を體現(xiàn)している。雪中飛はアウトドアスポーツブランドとして位置づけられ、氷潔は流行とファッションを體現(xiàn)することに位置づけられている。しかし、実際には、業(yè)界関係者から見ると、この4つのブランド運営チームと運営モデルの差は多くなく、區(qū)隔は実際には大きくない。

この4つのブランドに対して、波司登は國內(nèi)に6つの生産基地を設(shè)立し、それぞれ江蘇常熟に位置する波司登羽毛服裝有限會社、雪中飛製衣有限會社、高郵にある波司登服飾有限會社、泗洪にある波司登実業(yè)発展有限公司、徐州にある波司登服裝発展有限公司と山東徳州にある康博実業(yè)発展有限公司。この6社のポスドンが資金を投じて設(shè)立した生産拠點は、一般的なアパレル企業(yè)よりもはるかに強力な製造業(yè)システムを構(gòu)築しており、ポスドンがアパレル製造工業(yè)を重視していることが明らかになった。

ポスドンの工業(yè)生産への重視は創(chuàng)業(yè)者の高徳康氏の創(chuàng)業(yè)経歴に由來する。高徳康は改革開放後最初に海に出て商売をした自営業(yè)者で、1976年に同村の農(nóng)民と獨立経営の縫製グループを設(shè)立し、服裝加工生産に従事した。

1976年から1992年にかけてポスドンブランドを立ち上げるまで、高徳康は自社の企業(yè)を設(shè)立し、自社の工場を持っていたが、引き受けた業(yè)務(wù)はすべて大手アパレル企業(yè)のOEMだった。そのOEM企業(yè)には、當(dāng)時の「クリスマス」「スシデン」などが含まれていた。このような長期的なOEM経験こそが、高徳康氏に服裝製造を企業(yè)の最も重要な位置に置かせた。

「そのうち中央テレビに講演に行き、消費者に羽毛の質(zhì)がどうなっているのか、どんな羽毛が一番いいのかを伝えたい」と高徳康氏は記者に語った。彼は、生産品質(zhì)を把握することが困難な狀況から抜け出すために最も重要な一環(huán)であり、消費者にポスデンのダウンジャケットの品質(zhì)が最も優(yōu)れていることを理解させさえすれば、彼らはポスデンを選ぶだろうと主張した。

しかし、このような認(rèn)識は服裝の専門家から見れば、一定の誤解が存在している?！感陇筏ぅⅴ靴欹霊槁岳碚摛?、『最高の品質(zhì)の製品は最高の選択ではなく、適切なものが最高だ』と教えてくれました。魏剛氏は、「1980年代から発展した中國のアパレル企業(yè)はすべて生産でスタートし、ほとんどが代工で自分の最初の金を掘り出し、投資生産は彼らの捨てがたい気持ちになった。しかし時代は変わり、現(xiàn)在多くの海外で成功している軽資産企業(yè)は、アパレル企業(yè)にとってバリューチェーンには笑顔の曲線があり、「デザインとブランド、チャネルと販売」は収益力が最も高い2つの一環(huán)であり、最も重要なのはデザインと販売の2つの核心をつかむことであり、生産については、このような上流の低利益の一環(huán)はアウトソーシングしてもよく、市場には豊富な生産製造資源があるからだ」

メトスボンベイなどの國內(nèi)アパレル企業(yè)、海外ZARA、H&Mなどのファストファッション企業(yè)はすべてこのように運営されており、世界の他の大手アパレル企業(yè)も基本的にこのように運営されている。彼らの生産アウトソーシングの割合はすべて50%以上で、あるものは100%である。

ZARAを例に挙げると、1975年に設(shè)立されたZARAも當(dāng)初は自社生産が中心だったが、規(guī)模が大きくなるにつれ、ますますアウトソーシング生産にシフトしている。資料によると、ZARAはスペインに22の工場を持ち、約50%の製品が自社の工場で完成し、絶対的なスピードを保証している。殘りの50%の製品ZARAは400の小さな加工工場にアウトソーシングされて生産されており、1つの工場では1つのデザインしか生産されていないため、生産の専門化と供給の高速性が保証されています。

スウェーデンでスタートしたH&Mは、ヨーロッパ、南米、アジア、アフリカに分布する700のサプライヤーに生産を完全にアウトソーシングし、自社生産を放棄した。H&Mはまた、異なるサプライチェーンを管理制御することで生産を完了する2つのサプライチェーン戦略を採用している。

ヨーロッパのサプライヤーから高速反応サプライチェーンを構(gòu)成し、最短時間で納品する必要がある製品はこのサプライチェーンに任せて生産し、最短で3 ~ 4週間で納品を完了することができる、アジアのサプライヤーからもう一つのサプライチェーンを構(gòu)成し、基本金の製品、納品サイクルが長く、コストができるだけ低く、品質(zhì)要求の高い製品をこのサプライチェーンに渡して生産することができ、そのサプライヤーは主に中國とバングラデシュにある。

國內(nèi)企業(yè)にとって、成長の良い企業(yè)は海瀾の家のように2015年に158億元の売上高を?qū)g現(xiàn)し、波司登の2倍以上であり、そのモデルは同じく軽資産モデルであり、生産は主にアウトソーシングに頼っている。2009年には、海瀾の家のサプライヤーは129社、2011年には239社となり、現(xiàn)在も成長している。

國家統(tǒng)計局業(yè)界企業(yè)情報センターのデータによると、1995年から2007年にかけて、波司登のダウンジャケットの生産量はずっと全國1位だった。問題は、このようなほぼ量のダウンジャケットを他の企業(yè)にアウトソーシングして生産することで、製品の品質(zhì)が保証されるのだろうか。

「波司登のダウンジャケットは量が多いが、大部分を國內(nèi)企業(yè)にアウトソーシングするのは問題ない。これは會社の管理に非常に有利で、小さなアパレル企業(yè)の生存を助けているのに、何を喜んでいるのか」と深セン金堅製衣有限公司の樓百金董事長はコメントした。

樓百金がこのように結(jié)論を下したのには2つの原因がある。1つ目の原因はダウンジャケットに複雑な技術(shù)技術(shù)技術(shù)がないことで、國內(nèi)のかなりのメーカーにとって、技術(shù)はすでに成熟しており、波司登が殘している巨大な製造業(yè)工場には技術(shù)的な優(yōu)位性はない。第二に、企業(yè)をすることは面と向かってそろっているわけではありません。ポスデンはその巨大な生産チェーンの管理を省けば、チェーンの設(shè)計と販売の管理にもっと力を入れることができ、財力と物力を集中してブランドのコア競爭力を高めることができます。

「現(xiàn)在、電子商取引のアパレル業(yè)界への衝撃も非常に大きい。これにより、ダウンジャケット業(yè)界はより多くのライバルを生み出している。彼らはダウンジャケットを何枚も生産する必要はないかもしれないが、ネットを通じて販売することができる」と樓百金氏は紹介する。

データによると、國內(nèi)のアパレル業(yè)界の競爭環(huán)境は悪化しているが、ダウンジャケット生産企業(yè)は上昇に転じていない。中國服裝協(xié)會の統(tǒng)計によると、2006年にはわが國に600社以上のダウンジャケット生産企業(yè)があり、2011年には1051社、2015年には1366社に増加した。業(yè)界関係者によると、今年の國內(nèi)のダウンジャケットメーカーは1400社近くになるという。

「しかし、ダウンジャケット生産企業(yè)の増加は、大手ダウンジャケット生産企業(yè)の製品アウトソーシングにチャンスを與えている。ポスドンのような國內(nèi)大手アパレル企業(yè)はチャンスをつかんでモデルチェンジすべきで、生産製造業(yè)に重點を置く必要はないのではないか」とベテランアパレル業(yè)界プランナーの路勝貞氏はコメントした。

実際、ポスデン氏が工業(yè)を重視する問題はそれだけではないかもしれない。波司登生産チェーンはまた大量の札付け代工業(yè)務(wù)を擔(dān)當(dāng)しており、占める割合はかなり大きく、しかも會社の業(yè)績の下落に伴い、札付け代工業(yè)務(wù)は年々上昇する傾向を呈しており、昨年は売上高の20%に近づいた。このような局面は國際ブランドから見ると想像できないが、他のブランドのOEM業(yè)務(wù)を請け負(fù)うことを主に業(yè)務(wù)を営む企業(yè)は、ブランドアパレル企業(yè)と言えるだろうか。

ポスデンの年報によると、同社の2015年のトランプ代工事業(yè)の収入は12億2000萬元で、2014年より36.5%増加し、売上高に占めるシェアは2014年の10.7%から19.1%に増加した。

ポスデン氏によると、代工業(yè)務(wù)の成長は企業(yè)の売上高の下落傾向を減速させ、年報の業(yè)績を支えたのは祝賀に値するが、業(yè)界関係者から見ればそうではない。

「トランプの代理店業(yè)務(wù)は実際には両刃の剣であり、大きければ大きいほど、競爭相手を助けてくれるほど強くなり、自分の市場シェアが小さくなり、利益も少なくなることを示している」と魏剛氏はコメントした。

布石があちこちに出撃するよりはしっかりしているほうがよい

ダウンジャケットの販売は秋と冬の2シーズンしかなく、他の季節(jié)には製品が販売されていない弊害を考慮して、2009年にポスタンはダウンジャケット以外の分野に拡大し始め、これはポスタン內(nèi)部で「四季化」戦略と呼ばれている。ここ數(shù)年、ボズデンがダウンジャケット以外で自作し買収したブランドを羅列すれば、短くないリストになるだろう。

2009年5月、波司登は波司登男裝ブランドを持つ江蘇波司登服裝発展有限公司を完全買収し、男裝分野に進出した。後者を運営しているのは高徳康の息子、高暁東である。

同年5月、ポスデンは合弁會社を設(shè)立することで、大中華地區(qū)での米ストリートトレンドブランド、ロカウェア（Rocawear）の販売に參加した。

2010年、波司登は婦人服ブランドの瑞琦を自作した。

2011年初め、波司登は増資により「摩高」ブランドの株式56%と上海ランボースターの子供用品51%の株式を相次いで保有し、カジュアル衣料や子供服の事業(yè)を拡大した。

同年10月、波司登は8億925萬元でジェシー?インターナショナル?ホールディングスを買収し、婦人服分野に進出した。

2013年7月、波司登は1億5000萬元で深セン婦人服邦寶に投資し、30%の権益を獲得した。

四季化にはしきりに出撃しているが、ポスドンの交代の効果は望ましくない。

2012年3月、ポスターンはロカウェイの事業(yè)を終了するとともに、ランボースター社の株式51%を保有していたランボースター経営陣に譲渡し、人民元1040萬元で取引した。2014年下半期、波司登は自社の婦人服ブランド「瑞琦」を放棄し、波司登は2014年の年報で「グループは収益性の低いアパレルブランドを終了し、グループ資源をコア業(yè)務(wù)に集中させる計畫だ」と述べた。

殘りのブランドも楽観的ではありません。波司登男裝を例にとると、最高時の男裝販売額は5億元を超え、その後下落した。2014年、波司登紳士服の売上高は4億7800萬元だったが、2015年には2億7600萬元に落ち込んだ。

紳士服はまだポスドンの四季化戦略の中で最もよくできている。2015年、波司登非ダウンジャケット事業(yè)全體の売上高は前年の13億元から10.11億元に下落し、下落幅は22%だった。2016年度上半期において、ボズデンの非ダウンジャケット事業(yè)は引き続き6.4%下落し、そのうち紳士服、摩高、その他の事業(yè)はいずれも下落し、紳士服は12%下落し、摩高は21.9%下落し、その他の非ダウンジャケット事業(yè)は22.2%下落し、ジェシーだけ18.8%上昇した。

著手は遅くないし、投資も多く、なぜポスドンの四季化戦略の効果がこんなに悪いのか。これに対し、高徳康氏は記者に対し、ミスの経験は計畫ができておらず、チームを選ばなかったことだと告白した。

まず拡張し、縮小して、必然的に企業(yè)の動揺と人心の離散を招く。果たして良いチームを選んでいないのか、それともチームに信頼を與えていないのか。

「家族內(nèi)の各道路の人馬は一つの縄にすることができず、それぞれが自分の利益、勢力範(fàn)囲のために他の人馬、新入社の人材を打撃することは、波司登が人材を?qū)毪?、留めることが難しい根本的な原因である」。波司登の四季化戦略の失敗で波司登を離れた企業(yè)管理職は、波司登內(nèi)のいくつかの現(xiàn)象をこう述べた。

ポスデン內(nèi)のいくつかの現(xiàn)象のミスについて、路勝貞も買収前にブランドについて把握していなかったとまとめた?！?つはルートで、1つはチームで、デザインチームとデザインのスピードがどのように重要なのか、特に婦人服です」路勝貞氏は、婦人服を作るのはファストファッションを作るのと同じで、デザインのスピードが追いつかなければ、専門店は支えられず、少し遅れて、業(yè)績はその後急速に下落すると考えている。

いずれにしても、ポスドンの慌ただしい拡張は自分に悪果を殘した。深セン金堅製衣有限公司の樓百金董事長は、波司登の四季化が成功しないのは戦略的な問題であり、戦術(shù)ではなく、最大の問題は出撃して重點を際立たせなかったことだと考えている。

「実はポスドンも仕方がありません。ダウンジャケットの遺伝子は他の服と比べて明らかに異なっているので、ポスドンはダウンジャケットを離れて他の服のカテゴリーを開拓するのに人材やチームの備蓄はありません」とビル?百金氏は、服業(yè)界の市場は細(xì)かく、専門的に分かれており、あなたが男裝のリーダーであるからといって、必ずしも女裝ブランドをうまく作ることはできないと考えている。婦人服のトップがカジュアルウェアのブランドを作ることができるとは限らず、ファストファッションが得意なものは贅沢品を作ることが難しく、贅沢品が得意でファストファッションができるとは限らない。

「波司登は慎重に方向を選ばず、戦略的に出撃しているので、精力を分散させているので、一つもつかめない可能性が高い」と樓百金氏は分析し、「どのアパレル分野でもブランドを作るには長い時間と連続した投資が必要で、波司登は自分の強みと特徴を合わせて突破口を選ぶべきで、選んだら堅持しなければならない。もしボズデンが時間と精力を持って選んだブランドを持てないなら、本業(yè)を守ってダウンジャケットを作ったほうがいい」

確かに、ポスドンが當(dāng)初選んだ多くのブランドは堅持せずに諦めてしまった。例えば、外資系ブランドのロカウェルや子供服ブランドのランボルスターなど、自作の婦人服瑞琦。

資料によると、波司登はダウンジャケット以外のアパレル分野にも進出しているだけでなく、アパレル産業(yè)以外にも多くの産業(yè)に進出している。波司登氏のグループ全體の収入は昨年280億元に達したが、香港に上場したアパレル事業(yè)の収入は62.93億元だった。しかし、高徳康氏は、ポスデン氏の本業(yè)はアパレルであり、ここ數(shù)年不動産などのヒット業(yè)界に投入されていないのは、本業(yè)を守っていると主張してきた。

波司登服裝業(yè)界以外の他の業(yè)務(wù)には、宜渝高速道路、徳州富豪康博ホテル、常熟波司登速8ホテル、江蘇康博工業(yè)固體廃棄物処理有限會社、上海楊浦にある波司登國際ビル研究開発センターなどが含まれる。

位置づけブランドの老朽化が深刻な市場位置づけの矛盾

ボズデンが最も長く続けてきた四季化ブランドはボズデン?メンズだが、このブランドも赤字が続いている。例えば、2012年のボズデン紳士服の販売収入は4億8000萬元だったが、その年に英國ロンドンで旗艦店を投資したところ、ワンジーでビルを購入するだけで2000萬ポンドがかかり、改裝オープンに3億元近くかかり、損失が明らかになった。

路勝貞氏によると、男裝へのこだわりは、波司登氏には珍しい特例となっている。ポスドンは男裝の普及に大金を投じたが、路勝貞はポスドン男裝のマーケティング戦略は間違っていると考えている。

「波司登男裝は海外で國際ブランドに大金をかけているが、國內(nèi)の専門店は二三線都市にオープンしており、一線都市の消費者を非常に困惑させている」と路勝貞氏は分析し、ハイエンド消費者は波司登男裝が二三線都市ブランドであることを考慮して、自然に購入に屈することはない。もともとハイエンドを位置づけていた波司登男裝は、國內(nèi)で企業(yè)を誘致し、卸売を行うことで市場を開拓しようとするだけでは、位置づけは自然と中端以下に下がるだろう。

「現(xiàn)在、ポスドン男裝の市場は北方の都市フフホトと太原に限られているが、これでハイエンドブランドができるのだろうか」と路勝貞氏は疑問を抱いている。

魏剛氏は、波司登紳士服の失敗には2つの大きな原因があると考えている。1つは、波司登ブランド自體の老化が波司登紳士服ブランドに深刻な影響を與え、消費者は後者を波司登と同じ高齢者ブランドだと考えるだろう。2つ目は、國家の反腐敗力が高まるにつれて、紳士服の高消費ブランドの売上高は急速に下落しているが、ポスドン紳士服の位置づけは45歳前後の公務(wù)員層に適しているようで、波及の影響も受けている。

「かつて、波司登経営陣にブランドを「B&D」に変更し、シャツの500元以上から中級価格に調(diào)整することを提案した人がいた。しかし、ポスドンの意思決定者は受け入れなかった?！刮簞偆B介した。

ポスデン男裝の矛盾が激化した結(jié)果、商品が滯留し、価格が大幅に割引された。最近、波司登男裝はすでにテレビ直売で割引販売されており、Tシャツ、シャツは398元の4枚に値下げされ、ハイエンドの面影はなくなった。

「しかし、ポスドンの四季化戦略の大きな方向性は間違いないだろう。男裝を続けることはポスドンにとって正しいことであり、過去の失敗は多額の學(xué)費を払ったとしても」路勝貞氏は、「結(jié)局、ポスドン男裝はここ數(shù)年の巨額の普及を通じて知名度を集めているので、今後適切なチャネルモデル、ブランドモデル、良いチームを見つけることができれば、できる可能性があります」。

彼は、いくつかの非常規(guī)なブランドマーケティング方法を考慮して、役に立つかもしれないと述べた。例えば、心霊ジュエリーがドラマ「クララの戀人」を用いて埋め込みマーケティングを行うことは、成功したマーケティングの例である。

　対話の「四季化」が頓挫した原因は、訪波司登理事長の高徳康氏への計畫不足だった

波司登氏は四季化戦略を明確に発表し、ダウンジャケット以外の分野を開拓してから少なくとも7、8年になる。波司登會長の高徳康氏は今年の両會議參加期間中、將來的には非ダウンジャケットプレートの事業(yè)比率を50%に引き上げると表明した。しかし、実際にポスドンの四季化戦略は挫折し続け、2015年9月30日までの半年報によると、非ダウンジャケットプレート事業(yè)の収入は3億9300萬元で、前年より6.4%減少した。総事業(yè)に占める割合は15.3%だった。過去の計畫とはかけ離れている。

5月中旬、ポスデンが常熟本社の21階にあるビルで、高徳康氏は記者のインタビューを受け、ここ數(shù)年のポスデンの経営の波亂を短くまとめた。

將來のM&Aは計畫を?qū)g行する必要がある

記者：現(xiàn)在、アパレル業(yè)界の多くは苦境に直面しており、多くの企業(yè)が閉店や在庫整理をしており、波司登氏は昨年、一気に數(shù)千の専門店を閉鎖したが、苦境に直面している原因は何だと思うか。

高徳康：競爭が激化した。1つの理由は、元のアパレル企業(yè)がダウンジャケットについてあまり知らなかったことで、今ではますます多くなってきている。また、夏、春、秋の服裝をしている企業(yè)も四季化の服裝を作り始め、ダウンジャケットの分野にも進出している。

もう一つの理由は電子商取引の參加である。もともとダウンジャケットは何十萬枚もの企業(yè)が作っていたが、今ではインターネットがあり、一部の企業(yè)では毎年何萬枚も作るだけで販売できるようになった。

在庫は多くの企業(yè)が直面している問題であり、在庫圧力があり、在庫を消化すると、製品が値下げされるため、収入は必ず低下しなければならない。これがなぜそんなに多くの企業(yè)の業(yè)績が悪くなったのか。

しかし、いずれにしても、品質(zhì)はダウンジャケット企業(yè)の命だと信じています。最終的にはブランドを認(rèn)めることになります。勝手にブランドを買ったのがいいわけではありません。大きなブランドには品質(zhì)保証があります。今年は中央テレビに行って講演をして、何が良いダウンジャケットで、何が良いアヒルの毛で、みんなに普及を作ってあげます。

記者：ポスドンは四季化をしてから何年も経っていますが、効果は明らかではありません。どんな経験が総括できると思いますか。

高徳康：計畫がしっかりしていないと思います。これから買収合併の動きは必ず遅く、ステップがしっかりしていなければ、人材がしっかりしていなければできません。これには、事前に計畫を立てなければならず、計畫を?qū)g行しなければならない。そうしないと、必ずしないでください。また、チームは実行しなければならず、責(zé)任がなければならず、チームがなければやらないほうがましだ。

記者：波司登氏は紳士服、婦人服、子供服、カジュアル衣料の分野に進出したことがあるが、これは戦線が長すぎるのではないか。私たちは瑞琦、ロカウェルなどのブランドを切り落としたことがありますが、これは私たちが今後四季化の重點方向を選ぶことを意味していますか。

高徳康：私たちのこれらの分野はすべて放棄することはできなくて、すべてすることができます。肝心なのはやはり適切なチームが必要で、あればやる。私はポスドンはただのプラットフォームであり、このプラットフォームではいかなる服裝プロジェクトも運営できると思います。

眠気解消の鍵はコスト削減と品質(zhì)向上

記者：ポスドン業(yè)績の連続下落について、あなたはどのような原因があると考えたことがありますか。どのような方法と措置がありますか。

高徳康：1つ目はコストの原因だと思います。管理上の平坦化、管理コストの削減など、コストを削減しなければなりません。管理が生産設(shè)計のように第一線に立っていないからだ。第二に、品質(zhì)の保証と向上が必要です。ボズデンが最も重視しているのは品質(zhì)であり、もちろん品質(zhì)を高めることには製品のファッション度を高めることも含まれており、デザインのアイデアに革新を加えなければならない。

私の感覚では、私たちは時代の企業(yè)をしなければならない、時代の企業(yè)はつまり服裝は時代の人に著るものだ、だから若者を時代の企業(yè)にしなければならない、彼らは時代を知っているので、私たちとは考えが違う。

記者：昨年、あなたはキャリアマネージャーの手から再び會社を引き継いで、會社の管理を擔(dān)當(dāng)しました。あなたは再びキャリアマネージャーを選ぶ考えはありますか。

高徳康：私はチームをうまく連れて、最後のポストに立って、3年から5年の時間を使って、企業(yè)に戦略的な方向を定めるつもりです。これは私が最も重要なことだと思います。

私は企業(yè)の誰もが私たちが今何をしているのか、未來は何をしているのか、今年の問題は來年必ず解決しなければならない。企業(yè)は毎年計畫を立て、毎年実行することが重要です。

記者：再び會社を全面的に引き継いだ後、どのような反省がありますか。

高徳康：私はこの1年間、沈み込んだと言ってもいいくらい、電子商取引に力を入れて、よく考えていました。ポスデンはもともと電子商取引でもよくやっていたが、今はまた変わったような気がする。もともとB 2 Cというのは、あなたがネット上で製品を個人に売って、今C 2 Bになって、つまりあなたが生産した製品は消費者のニーズに合わせて行わなければならないということで、これが最大の変化だと思います。

アパレル企業(yè)を観察するには時代の変化を捉えることが上手でなければならない

波司登は1995年からダウンジャケット業(yè)界の覇者に浮上し、國內(nèi)アパレル業(yè)界のベンチマークとなり、「中國で最もブランド価値のあるアパレル企業(yè)」「中國で最も市場価値の高いアパレル企業(yè)」などの肩書きを持っていた。ボスデンの早年の創(chuàng)業(yè)の歴史の中で、倒産寸前の運命を経験したこともある。

それは1994年、當(dāng)時ポスドンは盲目的に生産を拡大し、銀行に800萬元を融資した結(jié)果、製品が大量に蓄積され、在庫は2000萬元に達した。高徳康はアパレル業(yè)界でまず反季節(jié)販売の手段を利用し、1994年春夏の交は北京王府井百貨店で在庫を振ることに成功した。

高徳康氏を振り切って500萬元の代金を回収し、在庫の1/4しか回収しなかったが、企業(yè)が融資を返済し、難関を乗り切ることを保証したという。1996年、企業(yè)の販売額は億元を超えた。

波司登の最も美しい戦いは2003年から2005年の間だった。この期間中、波司登は巨額のテレビCMを投入し、中央テレビの看板王を獲得した。當(dāng)時メディアが発表したデータによると、2003年ごろの波司登広告費は1億3000萬元、2005年には1億8000萬元、2009年には2億2000萬元に達した。

生産量で計算すると、2003年のボズデンの売上高は十?dāng)?shù)億元にすぎない?！附K省浙江省の民間企業(yè)は國営企業(yè)や北方の企業(yè)を大きく上回っているが、彼らは収益の10%、20%を広告に出す勇気がある」とアパレル業(yè)界のベテラン企畫者の路勝貞氏は感慨深い。

波司登の初期のライバルは少なくなかった。例えば、1990年代には江西アヒル、北京イリラン、河北雪馳、上海の雙羽、上羽などがあり、広告戦の勝利で波司登は最終的に相手を振り切って、一人で秀でていた。

過去を思い出して、高徳康はいつも滔々としていて、彼は自分が過去に歩んできた道を反省することから経験を吸収して、今の企業(yè)が直面している問題を解決することに慣れています。當(dāng)時、企業(yè)がなぜ激しい競爭に勝ち殘ることができたのかについて、高徳康氏は第一に製品の質(zhì)をつかんだこと、第二に顔料の使用に革新を加え、國産の色鮮やかな顔料ではなく輸入の亜光顔料を先に使用したことだと考えている。

數(shù)十年の企業(yè)の浮き沈みは、高徳康のような中國の初代企業(yè)家に貴重な財産をもたらし、彼らに経験を豊富にさせ、挫折に直面しても粘り強くならせた。しかし、ポスデン氏が問題に直面した鍵は、自身が企業(yè)管理を反省し、企業(yè)の方向を探すだけでは明らかに足りないことだ。時代の変化が速すぎるため、過去の成功は現(xiàn)在には當(dāng)てはまらない。時代の視點で企業(yè)を見ることができず、最終的にチャンスをつかむことができなければ、企業(yè)は遅れと衰退に直面するだろう。

中央テレビで広告を大々的に打つことは、當(dāng)時の競爭が激しく、宣伝手段が乏しかった時代には切り札と呼ばれていたが、今ではさまざまな宣伝ルートが奪い合い、中央テレビの獨占はとっくに風(fēng)光明媚ではなくなっている。反季節(jié)販売は戦術(shù)的な手段にすぎず、1990年代にはほとんど企業(yè)が運用していなかった狀況で市場を震撼させ、今ではアパレル企業(yè)に亂用されている。

現(xiàn)在、情報技術(shù)の急速な発展は、アパレル企業(yè)に大きな変革をもたらしており、この変革は企業(yè)管理だけでなく、企業(yè)の戦略と構(gòu)造も変えている。

ZARAの記述を見てみると、実はこの記述はアパレル業(yè)界ではよく知られている。ファスト?レスポンス?システムでは、ZARAの各専門店が毎日販売情報を本社に送り返し、現(xiàn)在の在庫と2週間近くの販売予想に基づいて週2回の補充注文を本社に送っている。配送についても。ZARAの物流配送システムは非常に発達しており、約20キロの地下ベルトコンベアがZARAの製品をスペインのラコルーニャの貨物配送センターに輸送し、注文ごとに目的地に時間通りに到著することを確保するために、ZARAは光學(xué)読取ツールを借りて製品の分検を行い、1時間に6萬點を超える衣料品を選別して分検することができる。定期便の輸送トラックと2つの航空基地を利用すると、到著時間は歐州のチェーン店が24時間、米國のチェーン店が48時間、日本が48時間から72時間の順だった。

時代の変化に直面して、アパレル企業(yè)はモデルとアーキテクチャを革新する必要がある。革新しなければ淘汰され、革新は生まれ変わる可能性がある。

海瀾の家には2つの特徴がある。1つは、海瀾の家が自分で生産せず、設(shè)計にも參加せず、ベンダーが自分の設(shè)計を海瀾の家に送り、選択した注文をすることです。また、2つの販売シーズン內(nèi)に販売できない場合は、仕入先は返品に同意しなければなりません。もう1つは、加盟店が100萬元の加盟費を支払うことであり、加盟費を払った後、店舗の店員の給料を負(fù)擔(dān)する必要があり、また、店舗の経営管理、経営管理の仕事に直接參加する必要はなく、海瀾の家は自分が任命した店長に責(zé)任を負(fù)わせる。海瀾の家は、100萬元の加盟費を5年以內(nèi)に返還すると約束した。

この2つの特徴は業(yè)界で議論されており、支持者も質(zhì)疑者も大勢いる。

「海瀾の家はサプライヤーを搾取し、自分で在庫コストを負(fù)擔(dān)しないと考えている人もいるが、実際には國內(nèi)の多くの中小アパレルメーカーが倒産の瀬戸際に生きており、彼らにとって、巨大な小売端末システムの注文が最大の助けであり、これは生産資源を合理的に組み合わせたことに等しい」と業(yè)界関係者は分析している。

一方、加盟店に賃貸料や従業(yè)員のコストを負(fù)擔(dān)させ、多額の保証金を払わなければならないことは、一部の業(yè)界関係者から「種類金融」の変型融資の方法だと非難されている。しかし、多くのアパレル業(yè)界の人々は、海瀾の家はこれが大きな革新だと考えている。二三線都市にはこのような資源が多く、最適な場所を得る能力があり、資金を持っているが穏當(dāng)な投資ルートが不足しているため、海瀾の家はちょうどこれらの社會資本を統(tǒng)合している。

いずれにしても、海瀾の家の戦略は議論されているが、確かに國內(nèi)の実際の具體的な狀況に基づいて大膽な革新であり、この革新モデルは永遠に持続することはできないかもしれないが、これまで、海瀾の家が一定の成功を収めたのを助けてきた。

ポスドンに欠けているのは、このような戦略的な革新だ。「四季化は、ポスドンブランド自體にとって非常に重要であり、単季製品では、消費者ブランドのロイヤルティと消費粘著性を効果的に高めることはできない。しかし、ポスドンブランドの四季化は、他の3季の位置づけは季節(jié)の空白を埋めるためにすぎず、考え方が間違っている。新たな消費者層の育成に立腳すべきだ」と魏剛氏はコメントした?！弗昆Ε螗弗悭饱氓趣纹螽嫛ⅴ钎顶ぅ螭?、他の3シーズンと統(tǒng)一して考え、製品の位置づけで若返り、ブランドの若返りをリードしなければならない」。