世界の服裝の靴の帽子ネットによって知っています。

）スペインのラコルニアを出発し、1988年から國(guó)際進(jìn)出のペースを開(kāi)始しました。近年はさらに高速成長(zhǎng)を遂げ、多くの伝統(tǒng)的なアパレルブランドを脅かしているだけでなく、スピードと呼ばれています。

「Zara」の代表は、Zara自身はこの呼稱(chēng)が好きではないですが、Zara_成功の要素は、デザインのスピードが伝統(tǒng)的な流れよりはるかに速く、デザインの數(shù)が驚くほど多く、高速で組み立てられるという利點(diǎn)があります。

盜作の疑いがありますが、アジアの多くはやはりコピーした海賊版の成衣商で、多國(guó)籍ブランドになる家は一度もありません。Zara_は明らかに全世界の反商や陰謀論者がけなした「コピー貓」ではないです。そのビジネスモデルは特化されています。

Zaraのビジネスモデルの戦略の中で最もわかりやすいのはサプライチェーン管理方式が一般的ではなく、今の世界の大多數(shù)の成衣業(yè)はアジアを主な代替基地としています。中國(guó)、ベトナム、インドなどを含みますが、Zara a a a_;のサプライチェーンはスペイン、ポルトガル、モロッコ、トルコなど多くの國(guó)に分布しています。その中、上位3カ國(guó)は6割の生産能力を占めて、ヨーロッパ市場(chǎng)に近くに供給して、Zara a a a aを提供します。棚に作って、すぐに市場(chǎng)の変化を見(jiàn)て、迅速に反応します。

他の競(jìng)爭(zhēng)相手は長(zhǎng)距離海運(yùn)のために、順応の発展方式は同じ設(shè)計(jì)で大量生産、一気に運(yùn)送しなければ、市場(chǎng)の反応がよくて、コード運(yùn)送が間に合わなくなります。これも相応のリスクを引き起こします。もし設(shè)計(jì)が期待されたほど人気がないなら、大量の在庫(kù)が発生します。大幅に割引しなければならない結(jié)果、生産地が市場(chǎng)に近い距離優(yōu)勢(shì)を備えています。コスト。

競(jìng)爭(zhēng)相手のブランドは大量に製造された製品を販売する必要があるため、その順応するビジネスモデルは大量にお金をはたいて、大量に露出して、大々的なマーケティング広告を展開(kāi)して、しかも全面的にチャネルに商品を販売して、消費(fèi)者が勘定することを確保します。

倉(cāng)庫(kù)保管とマーケティングのコストを節(jié)約して、Zaraに平価を維持させます。

この部分は、他の競(jìng)爭(zhēng)相手がサプライチェーンの上で大きな風(fēng)を吹かせばいいですが、毎年1.2萬(wàn)円の新しいデザインの服を出しています。そして、一つ一つの服が人の大量のデザイン力を引きつけることができます。これは簡(jiǎn)単に真似できるものではないです。Zara_が大量に設(shè)計(jì)した結(jié)果、「衝突」の偶然が発生します。或いは少數(shù)のデザイナーが実際に盜作するという疑いがあります。

Zaraの驚くべき設(shè)計(jì)生産力は、Zara_の全體組織構(gòu)造と管理文化から來(lái)ています。

過(guò)去の企業(yè)の主流の管理方式は「上から下へ」であり、上から下へと指令が出されましたが、デジタル時(shí)代の情報(bào)爆発と知識(shí)経済時(shí)代の新たな管理需要とともに、知識(shí)人のニーズを管理する労働者とは違って、知識(shí)人の仕事は思考です。

他の競(jìng)爭(zhēng)相手と違って、Zaraは設(shè)計(jì)総監(jiān)がいません。350人の設(shè)計(jì)チームは明らかな等級(jí)の區(qū)別もなく、一人一人が獨(dú)立して設(shè)計(jì)とマーケティングを決定する権利があります。一人一人が設(shè)計(jì)の過(guò)程で意見(jiàn)を出すことができます。このような議論は秩序がないように見(jiàn)えますが、チーム全員の脳を徹底的に利用して、チームを「マルチコア演算」にして、大量の情報(bào)を迅速に処理する方法も參考にしました。

Zara_は二週間ごとにチャンネルに出荷して棚の上の服飾製品を更新します。オンラインショップの販売資料と一緒に、お客様の応答資料もあります。直ちに設(shè)計(jì)チームにフィードバックして、どのデザインが売れていますか？

「マルチコア演算」のように

Zara CEOのパブロ?イスラ氏によると、設(shè)計(jì)上の不思議な方法を求めず、スターデザイナーもなく、完全にシーズン中に資料の変化に応じて常に反応している。

ビジネスマネジャー、アナリストは、いつでもデザイナーと販売資料について討論し、あるデザインチームはそれを基本にして、一連の異なる材質(zhì)、異なる紋様、異なる価格の製品を創(chuàng)造して、勝ちに乗じて最大の売上高を拡大します。最後に、Zara_は消費(fèi)者のファッションの服を提供します。

2004年以來(lái)、Zaraの業(yè)績(jī)は240%成長(zhǎng)し、H&Mは180%成長(zhǎng)したが、Gapはほとんどゼロ成長(zhǎng)で、ましてや二度破産したアメリカの服飾は2016年上半期のGapの売上高は下降し、H&Mの利益は衰退し、Zaraが三分の二を占める親會(huì)社Inditexの売上高は成長(zhǎng)した。

多くの競(jìng)爭(zhēng)相手はZaraの成功モードをコピーしたいですが、いつも追いつけないです。Zara_の成功のために、設(shè)計(jì)チームの管理方式、情報(bào)の受け取り方、及びサプライチェーンモードとマーケティングモードが互いに組み合わせられた特殊なビジネスモデルをコピーするだけでは何の効果もありません。

デジタル経済の時(shí)代に直面して、Zara_はより慎重に順応し、実體店舗の開(kāi)拓速度を緩め、中心力を少數(shù)の旗艦店に集め、オンラインショッピングに力を入れています。このような策略は市場(chǎng)アナリストの成長(zhǎng)速度を鈍らせます。

Zara CEOは、成功の最も重要な要素はメディアが集中して報(bào)道したサプライチェーン管理ではなく、快速ファッションの呼稱(chēng)も拒否しています。この呼び方はZara_を反映できないと考えています。

つまり、実は肝心な點(diǎn)は設(shè)計(jì)チームの管理にあります。

「下から上へ」の管理哲學(xué)によると、第一線(xiàn)の従業(yè)員が最も多くの情報(bào)を把握できるようになり、下から上の管理方式において、上の上司は協(xié)力し、下の役を調(diào)整することによって、組織に一番多くの情報(bào)を提供することに有利である。一方、伝統(tǒng)的なワン條の指導(dǎo)の下で、下の部下は情報(bào)を隠しがちで、「上に政策下に対策がある」ということが分かりやすくなり、上の上司が多ければ多いほど自分に不利に不利なことを知って、上の組織が多くなり、上から下の部下が上の部下が上の部下が上に、上の部下は往々になり、上の部下は現(xiàn)場(chǎng)の狀況と現(xiàn)場(chǎng)の狀況を把握して、上の狀況に対して、上の狀況に対して、上の狀況を生産力の低下をもたらす。

「下から上へ」の組織も大量の情報(bào)を即時(shí)に処理するのに役立ちます?！弗蕙毳隶偿⒀菟恪工韦瑜Δ?、一人一人が一部の計(jì)算を手伝っています。すべての資料を上級(jí)に集中して考えて決定するのではありません。一方、伝統(tǒng)的な組織では、資料はすべて上位のレベルに集中しています。上司が過(guò)剰な情報(bào)に浸水されて、政策決定に大きなチャンスがかかります。

Zaraの成功は、「下から上へ」思考の知的経済時(shí)代における生産力の優(yōu)位性を示していると言える。

もっと素晴らしい報(bào)道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。