さまざまな職場(chǎng)の矛盾をうまく処理したら、労働者にとっても、雇用単位にとっても大きなメリットがあります。

我が社は古い企業(yè)で、多くの人が原因で管理職の給料構(gòu)造が混亂しています。しかし、修正後、多くの人の給料はある程度下がることがわかっています。もし一刀両斷の方法を採(cǎi)用すれば、多くの論爭(zhēng)が発生します。人的資源部の主管者として、私は論爭(zhēng)を恐れませんが、管理職の多くは○○の指導(dǎo)者の親戚ですので、執(zhí)行が難しいです。専門(mén)家はどうすればいいですか？

分析：企業(yè)の給與案従業(yè)員の切実な利益に関連して、直接にその仕事の積極性に影響して、そのためいかなる調(diào)整、変動(dòng)を作り出します前に、すべて下準(zhǔn)備して熟成していなければならなくて、ようやく実行を出すことができます。一般的にはいくつかの側(cè)面を反映する必要があります。一つは制度設(shè)計(jì)において、歴史を尊重し、目標(biāo)を調(diào)整し、新たな管理構(gòu)想と方法を融合させ、全體の方案を安定的な狀況の下で効果的に推進(jìn)し、各種の抵抗をなくすことができます。二つは適用対象として、會(huì)社の高層報(bào)酬は一般的にグループまたは上級(jí)部門(mén)が審査します。

初歩的な方案を?qū)毪工毪长趣蛱岚袱筏酷幛?、公に意?jiàn)を求めて、正式に実施した後に、まだ評(píng)価の調(diào)整の構(gòu)造があって、絶えず実際の情況によって科學(xué)的に調(diào)整します。このように案を割り當(dāng)てるますます成熟します。

當(dāng)社のいくつかの子會(huì)社は地域に分布していますので、福利執(zhí)行狀況は違っています。これらの福利厚生は5保険の1金とその他の福利厚生狀況を含みます。大きな會(huì)社の中にいますから、あまり差が大きいと、人の流れによくないです。一方で、不公平感も生まれやすいです。すみません、どのようないい方法がありますか？各支社の福利厚生を徐々に統(tǒng)一させられますか？

分析：各支社の福利厚生の執(zhí)行狀況が統(tǒng)一されていない場(chǎng)合には、まず違いがある原因を分析します。このような差異が現(xiàn)地の経済発展水準(zhǔn)、生活コスト、政策で定められた地域差によるものであれば、會(huì)社は地方の実際政策によって操作基準(zhǔn)として使用できます。本社は大きな方向と指針を明確にするだけで、具體的に現(xiàn)地の地方政策によって適応調(diào)整を行うべきです。これは法律の規(guī)定です。會(huì)社は自分で調(diào)整するべきではなく、法律に基づいて実行すればいいです。

もう一つの場(chǎng)合は、各支社が一定の柔軟性を持っているからです。自主権を選択します。これは往々にして業(yè)務(wù)の発展を促すための要求である。この方面の処理は會(huì)社の全體の策略を見(jiàn)なければなりません。もし初期段階であれば、柔軟性はもっと大きくなります。すでに業(yè)務(wù)が成熟している段階であれば、統(tǒng)一された規(guī)範(fàn)はもっと多くなります。

弊社は総合物流企業(yè)で、航空便、海運(yùn)、陸運(yùn)配送、倉(cāng)庫(kù)と宅急便を含む核心業(yè)務(wù)です。現(xiàn)在、全國(guó)で三つのサービスエリアに分けられています。60以上の支社を管轄しています。3000人以上の販売チームがあります?？陀Q的に言えば、販売の即時(shí)実現(xiàn)は企業(yè)にとって重要ですが、販売実績(jī)を単純に追求するなら、必ず市場(chǎng)費(fèi)用、ルート、売掛金などの管理面の混亂が現(xiàn)れます。販売人員を奨勵(lì)し、販売実績(jī)を勝ち取り、企業(yè)全體と長(zhǎng)期利益を損なわず、長(zhǎng)期的な短期発展のバランスを?qū)g現(xiàn)するにはどうすればいいですか？

分析：もし會(huì)社は販売人員が企業(yè)の長(zhǎng)期利益と短期発展のバランスを両立させることを望むなら、會(huì)社自身は長(zhǎng)期的な視野を持たなければならない。大型総合物流企業(yè)として、激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)で成功するためには、目の前の販売実績(jī)を単に追求するのではなく、會(huì)社の販売員と一緒に成長(zhǎng)するのが一番いいです。

販売人員に対して研修を行い、販売人員の上昇を助けることは長(zhǎng)期と短期のバランスの取れた発展を?qū)g現(xiàn)する重要な方式である。販売人員は育成訓(xùn)練の過(guò)程において、販売目標(biāo)をよりよく実現(xiàn)するだけでなく、長(zhǎng)期的には會(huì)社が提供する発展機(jī)會(huì)をより認(rèn)め、會(huì)社にアイデンティティと感情の帰屬を生み出し、會(huì)社の長(zhǎng)期的な資源財(cái)産になる。また、パフォーマンス審査基準(zhǔn)は販売者の行動(dòng)を誘導(dǎo)することができますので、長(zhǎng)期的な業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価を持つ指標(biāo)を設(shè)計(jì)しても、販売員の仕事を長(zhǎng)期的に保つことができます。最後に、標(biāo)準(zhǔn)的な販売プロセスは、システム上で販売者を制限することができます。

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