招行人總說(shuō)：“深圳造就了招行。”可見其對(duì)深圳的特殊感情。招行成立時(shí)只有36名員工,其中23名來(lái)自原蛇口財(cái)務(wù)公司，平均年齡24.3歲，“我的辦公室只有6平米，我坐著別人只能站在那里跟我說(shuō)話。”招行首任行長(zhǎng)王世楨回憶，“當(dāng)時(shí)真叫做一張白紙，什么也沒有。”

　　退回到1987年4月8日，一定要去蛇口招北十棟工業(yè)區(qū)看看，問問當(dāng)時(shí)的36個(gè)人，能否想象這個(gè)只有1億元資本金、1個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的小銀行在23年后會(huì)成為資本凈額超1300億元、資產(chǎn)總額突破2萬(wàn)億元、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)超過700家、員工4萬(wàn)余人，在上海和香港上市的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行。

　　金葵花的23年

　　招行標(biāo)志是一朵金色向日葵，隱喻客戶至上的理念，這在23年前絕對(duì)是前所未有的創(chuàng)新。當(dāng)國(guó)內(nèi)銀行尚普遍處于“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”的時(shí)候，招行就已經(jīng)在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)擺放了鮮花、牛奶，實(shí)施了站立服務(wù)、微笑服務(wù)、上門服務(wù)。創(chuàng)新和獨(dú)立一直是招行的靈魂核心。

　　招行在國(guó)內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)ATM全國(guó)通兌和POS機(jī)刷卡消費(fèi)全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，也是第一家推出“24小時(shí)銀行”服務(wù)的銀行。這在當(dāng)時(shí)引起了主管部門的不滿：中國(guó)沒有名叫“24小時(shí)”的銀行，必須去掉這個(gè)字眼。隨著更多同行競(jìng)相推出相同業(yè)務(wù)，這次風(fēng)波才告過去。

　　90年代，招行率先推出網(wǎng)上銀行，走進(jìn)全國(guó)數(shù)十所大學(xué)推廣“一網(wǎng)通”業(yè)務(wù)，不久就有學(xué)生在情人節(jié)從網(wǎng)上給女朋友買玫瑰花，在最傳統(tǒng)、最沉穩(wěn)的行業(yè)里倡導(dǎo)并采用信息技術(shù)，使人們足不出戶就能享受金融服務(wù)，小銀行轟動(dòng)了全國(guó)。招行向著自己心目中的“大生意”一步步邁進(jìn)。

　　隨著資本市場(chǎng)的快速發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用帶來(lái)資本性脫媒和技術(shù)性脫媒愈演愈烈，銀行業(yè)傳統(tǒng)生存空間不斷受到擠壓。2004年招行醞釀第一次轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)。迅速推出了“一卡通”、“一網(wǎng)通”等服務(wù)，開辟了“金葵花”高端客戶理財(cái)?shù)男履Ｊ?，同時(shí)也加快了國(guó)際貿(mào)易融資、中小企業(yè)貸款、信用卡等業(yè)務(wù)的投入與發(fā)展，初步形成了有別于國(guó)內(nèi)同業(yè)的獨(dú)特的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

　　金葵花也開始在世界綻放，2008年10月8日，招行紐約分行正式開業(yè)。目前，紐約分行清算結(jié)算、貿(mào)易融資、銀團(tuán)貸款等業(yè)務(wù)已經(jīng)全面開展，截至2009年底資產(chǎn)已達(dá)2億美元。今年7月份，美國(guó)第五大保險(xiǎn)公司的總裁來(lái)華送給招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華一份特殊的禮物：正是他不到10歲的女兒親手繪畫的金葵花。

　　招行二次轉(zhuǎn)型

　　業(yè)界普遍認(rèn)為，招行的優(yōu)勢(shì)在于奠定其如今市場(chǎng)地位的“一卡通”、“一網(wǎng)通”。然而，產(chǎn)品和服務(wù)別的銀行都可以超越，要想保持長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)，必須有持續(xù)的創(chuàng)新能力。

　　這一次，招行要做的是體系的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)就是要變“外延粗放”為“內(nèi)涵集約”，業(yè)務(wù)發(fā)展由主要依靠增加資本、資源消耗向主要依靠管理提升、科技進(jìn)步和勞動(dòng)者素質(zhì)提高轉(zhuǎn)變。在今年8月舉行的銀行業(yè)高峰論壇中，馬蔚華說(shuō)：“當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)銀行，大都經(jīng)歷了由外延粗放增長(zhǎng)到內(nèi)涵集約發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終實(shí)現(xiàn)了銀行價(jià)值與股東回報(bào)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，中國(guó)銀行業(yè)也必定要經(jīng)歷這樣一場(chǎng)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。對(duì)招行而言，二次轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，其實(shí)質(zhì)是一場(chǎng)管理革命。招行將穩(wěn)步提升國(guó)際化管理水平，不斷向國(guó)際先進(jìn)水平靠攏。”

　　招行二次轉(zhuǎn)型中，對(duì)于內(nèi)部一些人的“固有習(xí)慣”和“傳統(tǒng)思維”，馬蔚華表示要“動(dòng)用雷霆手段堅(jiān)決顛覆”，除了在內(nèi)部加強(qiáng)培訓(xùn)外，考核上更加嚴(yán)格，不合格者將替換之。其實(shí)招行每一次的轉(zhuǎn)變都有著切膚之痛，但每一次的蛻變都更加絢爛。