出生在福建省普通海濱小鎮(zhèn)陳埭的丁志忠，自小最大的心愿就是去首都北京闖蕩一番。1987年，他17歲。攥著1萬塊錢，丁志忠走遍了小鎮(zhèn)上的所有鞋廠，挑出600雙他認(rèn)為最好賣的鞋，乘汽車去福州，然后花48元買了一張去北京的火車票。  　　4年后，丁志忠回鄉(xiāng)與父兄共創(chuàng)“安踏”品牌。  　　如今，作為安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO，丁志忠自豪地說：“安踏在整個(gè)中國體育用品的份額上已經(jīng)連續(xù)三年市場占有率第一，運(yùn)動服占第一?！?nbsp; 　　從闖蕩京城的鞋販子到如今中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，丁志忠的人生軌跡折射出中國體育商業(yè)環(huán)境的變遷。  　　2008年，福建省共青團(tuán)推舉丁志忠為火炬手，作為晉江系制鞋企業(yè)的代表，丁志忠于5月12日在泉州市內(nèi)參與了火炬?zhèn)鬟f。  　　艱難起步  　　初中畢業(yè)那年，我希望北上到北京發(fā)展，家人起初并不認(rèn)可我的這一想法，父親問我為什么去北京。我當(dāng)時(shí)覺得，在1980年代，每天都有外地人拿了錢到晉江來買東西，幾乎什么都能賣掉，我們?yōu)槭裁床恢鲃影褧x江的商品拿出去銷售？  　　那時(shí)我父親自己開辦的鞋廠也是剛起步，家境并不寬裕。但是父親被我說服了，拿出了1萬元錢，讓我買了600多雙鞋帶到北京售賣。  　　我從未想過：如果這些鞋賣不出去，我該怎么辦？因?yàn)槟菚r(shí)我算是下定決心，要橫闖出去。  　　在1987年，中國正處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡當(dāng)中。整個(gè)中國市場對于商品的需求量極大，盡管當(dāng)時(shí)晉江系產(chǎn)品還沒有品牌，但是在市場上一樣賣得火熱。  　　初到北京時(shí)，我只是在鞋城、批發(fā)市場賣鞋。但是為了把我們晉江產(chǎn)品擺進(jìn)西單商場，我開始對商場負(fù)責(zé)人軟磨硬泡。他們起初并不同意，并反問我：“你才多大??？就來做生意?！?nbsp; 　　我硬著頭皮說自己20歲了，雖然他們并不相信我虛報(bào)的這個(gè)年齡，但最終還是答應(yīng)我親自去晉江看看。  　　在此之后，北京所有的商場都擺上了晉江鞋，包括北京王府井商場——當(dāng)時(shí)它被稱為北京最權(quán)威也是最難打通的銷售通道。  　　品牌沖動  　　那個(gè)年代，我?guī)У奖本┑男环Q為旅游鞋。中國當(dāng)時(shí)還沒有真正運(yùn)動鞋的概念。  　　不過，耐克公司的早期鞋廠就已經(jīng)設(shè)在了泉州。1989年，國內(nèi)政治局勢發(fā)生了微妙的變動。耐克也成為了第一個(gè)撤走的外資企業(yè)，但是他卻給泉州留下了制作運(yùn)動鞋的工藝基礎(chǔ)與氛圍。  　　1991年，我與父兄一起創(chuàng)辦了“安踏”品牌。由于市場環(huán)境的變化，我們開始逐步意識到產(chǎn)品品牌的重要性。  　　1984年，健力寶品牌通過贊助參加洛杉磯奧運(yùn)會的中國代表團(tuán)一炮打響。  　　于是，我們選擇了2000年悉尼奧運(yùn)會。回望歷史，如果沒有當(dāng)初的選擇，可能就沒有今天的安踏。  　　2000年的安踏，我們沒有強(qiáng)大的實(shí)力去參與奧運(yùn)會的贊助。但是當(dāng)時(shí)的廣告費(fèi)用還沒有今天這么高。我們投入了600萬元，請孔令輝作為安踏的代言人，在中央電視臺進(jìn)行廣告播放。  　　600萬是當(dāng)時(shí)公司一年的利潤。仔細(xì)算下來，我們的鞋都是手工一雙雙做出來的，每雙10元的利潤，600萬元的廣告費(fèi)就需要賣60萬雙鞋。當(dāng)時(shí)我的心境是，企業(yè)要做大的決策都是有風(fēng)險(xiǎn)的。現(xiàn)在看來，我覺得在合適的時(shí)機(jī)選擇了一件該做的事情。我去做了，而且成功了。  　　運(yùn)動品牌的“中國模式”  　　最近，運(yùn)動品牌一直存在著對輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的探討。像耐克、阿迪達(dá)斯一樣，他們沒有自己的工廠，純粹為品牌而生。但是我計(jì)算了一下，在中國采取這種方式的企業(yè)不超過兩家。  　　大多數(shù)中國運(yùn)動品牌都有自己的工廠，因?yàn)槲覀兠褡迤放频侥壳盀橹?，相對國際品牌價(jià)值而言，附加值還是很低。  　　這就需要有獨(dú)特的中國模式。  　　我記得在美國的時(shí)候，有一個(gè)記者問我，臺灣有全球最大的運(yùn)動鞋工廠，他們單獨(dú)做鞋廠，每年可以獲取超過10%的凈利潤，在中國大陸境內(nèi)的情況是什么樣呢？  　　我看到了工廠它其實(shí)不僅為我們帶來了盈利，更重要的帶來了快速反應(yīng)機(jī)制。安踏全面覆蓋了運(yùn)動鞋工業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，這也是安踏能夠保持15%凈利潤的主要原因。  　　2007年，安踏在香港上市。  　　我到全球路演的時(shí)候，幾百個(gè)投資者都在跟我探討，中國的企業(yè)模式到底是什么樣的模式？安踏模式的內(nèi)核又是什么？  　　從產(chǎn)能到品牌，再從品牌到產(chǎn)能，兩者相互交錯，將安踏滾動起來。  　　我個(gè)人覺得，外國人投資的是安踏的成長率。國外品牌目前的增值峰值為20%，但是安踏可以達(dá)到50%，甚至更高。他們一直在“購買”我們的凈利率和增長率。  　　對于安踏來講，我們也要抓住一個(gè)趨勢——奧運(yùn)之后全民運(yùn)動興起的趨勢。我們要做的就是，制造出老百姓能買得起的運(yùn)動鞋。