困難な狀況はまさにコストコントロールを推進(jìn)する絶好のチャンスである。

経済が逼迫している時、みんなは「すべてはもとのまま」という古い道が通れなくなったことを認(rèn)識しています。

マネージャーは何とかしてすべての簡単な條件の下で全力を盡くして生を求めなければなりません。

しかし、よく無視されているのは、企業(yè)の衰退期と繁栄期における管理に共通しているところが多いということです。

最適なコスト削減計畫はコストコントロールと仕事の順序付けを中心にしており、時運(yùn)の良し悪しにかかわらず同じ効果がある。

致命的な景気後退は、逆にマネージャーがコスト削減計畫を正確に進(jìn)める機(jī)會を與え、従業(yè)員の賛同と支持を得やすい。

どれぐらいのコスト削減を決定するかは、どのぐらい削減するかと同じくらい重要です。

一刀両斷はこれまで良い方法ではありませんでした。この點(diǎn)に関しては、このようにすればどれぐらいの無意味な損失をもたらすかを見てもいいです。

より効果的な方法は、関連項目を分類し、その後、問題を解決することです。削減後、企業(yè)の回復(fù)や現(xiàn)在の企業(yè)の重要なプロジェクトに影響を與える支出項目を選出します。

完全にキャンセルするまで大幅に削減します。

_選出は保留しなければならないが、投入の支出項目を遅らせたり減らしたりして、しばらく4ヶ月から6ヶ月間放置することができる。

支出を削減できない分野で、より効果的な資金投入方式を確定する。

最後に、コストコントロールの原則を満たし、景気回復(fù)時に企業(yè)価値の高いプロジェクトに力を入れて投資します。

コストを効果的にコントロールする具體的な方法です。従業(yè)員がコストコントロールに參加しても単獨(dú)で完成することはできません。

コストコントロール計畫の必要性と合理性を社員全員に意識させる。

全體の従業(yè)員も相応して日常の仕事の中でいつもコストのコントロールの準(zhǔn)則をしっかり覚えなければならなくて、実際にコストのコントロールの方策は大部分が仕事の過程の中で作り出したのです。

_は基幹の部下と一緒にコストコントロール目標(biāo)を制定し、チームを作って努力する。

管理層は目標(biāo)パラメータを提供しなければならないが、従業(yè)員には自分たちが具體的な目標(biāo)の決定に協(xié)力していると感じさせるべきである。

社員告示、企業(yè)內(nèi)部刊行物と社員會議を通じて目標(biāo)、行動基準(zhǔn)とプロジェクトの進(jìn)捗狀況を発表する。

積極的な激勵を通じて従業(yè)員を新しい方式で考えさせるべきです。

コスト目標(biāo)に対する認(rèn)識はコストコントロールの具體的な仕事における抵抗を減らすことができる。

予算を上手に使う。

景気の良し悪しにかかわらず、予算報告はコストコントロールのベストツールです。

重要なのは、予算は納得できるものであり、企業(yè)の予算資金がどのような予算項目に影響するかを明確にすることです。

そして、なぜ予算やコストがオーバーしているのかを知るために、會計部門から詳細(xì)なコスト資料を得ることができます。

予算を総額だけで管理するのではなく、項目ごとに検査します。

部下に責(zé)任を負(fù)わせる。

彼らにコントロールされた具體的な予算に対して責(zé)任を持たせます。

彼らは単獨(dú)で報告書を発行しないコストセンターに屬しているなら、他の方法を考えて、予算をツールとしてコストコントロールを?qū)g施させる必要があります。

_評価データ処理。

この面では、適切な投資は全體のコストコントロール計畫に役立つかもしれない。

どのような既存のレポートを見つけるのは、あなたが見たことがないので、分析が上手です。

コンピューターやデータ処理部門でも、レポートが作成されればおのずとそのような言い方ができるので、本當(dāng)の使用狀況を無視します。

実際には、価値のある情報の山が他の人の引き出しの中に橫たわっているかもしれません。

もしあなたがコントロールコスト計畫に有益な報告を得ることができなかったら、データ処理を擔(dān)當(dāng)するマネージャーとこの問題を議論します。

_調(diào)査人員費(fèi)用。

これは大部分の予算の中で最大のコントロールできる要素であると同時に、最も敏感な分野でもあります。

問題の解決は一部の準(zhǔn)則の確立によるものである。

まず、人員の編成を凍結(jié)し、補(bǔ)充を停止することを含む。

すぐに人員関連のコストを削減します。これは出張や研修會のコントロールを含むかもしれません。

このようにすればコストを下げるだけでなく、従業(yè)員のコストコントロール意識も強(qiáng)化されます。

次に、既存の従業(yè)員の業(yè)績を評価し、この機(jī)會に不理想な業(yè)績の従業(yè)員を解雇する。

普段なら、彼らの業(yè)績は解雇されるほどではないかもしれませんが、今は非常時です。

すべての人はこの點(diǎn)を意識しています。特に従業(yè)員に改善を促す項目があります。

このようにすることは効率を高める効果的な手段でもある。

次に、社員の日常の時間がかかる仕事を研究します。

ある仕事が四ヶ月から六ヶ月間停止すれば、企業(yè)の業(yè)績に影響が出るという考えを確認(rèn)します。

停止しても企業(yè)が維持できるなら、お金を無駄に使ってはいけません。

これにより、殘りの従業(yè)員は必要な評価を加えて再分配することができます。必要があれば、組織構(gòu)造を再設(shè)計する必要があります。

従業(yè)員は仕事の効率を高めるべきで、仕事の任務(wù)も更に相関があるべきです。

コストコントロールの目標(biāo)がすでに下達(dá)されているなら、従業(yè)員もそれをよく知っています。

最後に、職務(wù)範(fàn)囲の拡大に適応するために、慎重に選んでください。

このような方法で認(rèn)可を表して、よく優(yōu)秀な従業(yè)員の優(yōu)れた態(tài)度を奮い立たせます。

勤務(wù)評定サービス。

景気の低迷は、サービスの質(zhì)を改善するチャンスを與えている。

各種の後方勤務(wù)サービスのサプライヤーは業(yè)務(wù)の獲得を急いでいます。往々にして同等または現(xiàn)在の価格より低い水準(zhǔn)で、より優(yōu)れた品質(zhì)のサービスを提供したいです。その原因は彼らが激しい競爭に直面しているからです。

このような狀況の下で、サービスの質(zhì)が改善される見込みのある業(yè)界には保安サービスと警報システムの監(jiān)視があります。

ある會社は何年も開通していない防犯警報システムのメンテナンス費(fèi)用をぼんやりと支払いました。

このようなサービスはしばしば無視されます。

兵站サービスの必要性を評価する時、「必要不可欠」と「錦上花を添える」の項目を區(qū)別することを?qū)Wぶ。

多くの贅沢な費(fèi)用を制限する會社の政策は良い年景に成文して、まだ文章を制定していないで浪費(fèi)を根絶して、今ちょうど機(jī)會に乗じて著手します。

仕入れを真剣に検討する。

正式な仕入れ制度の規(guī)範(fàn)があるかどうかに関わらず、仕入れ活動はすべて大口の費(fèi)用の肝心な點(diǎn)を節(jié)約するのです。

購買擔(dān)當(dāng)者は激勵案を検討し、制御可能なコストを低減することに連絡(luò)するべきです。

このようにすれば手柄が倍になる。

もしある購買分野が規(guī)定されているなら、その數(shù)量の需要もかなり確定しています。価格はコントロールできない要素の影響を受けないなら、企業(yè)はボーナスとパフォーマンスを結(jié)びつけて、コスト削減の目標(biāo)を制定するべきです。

このようなやり方を試しているマネージャーは必ずいくつかのパラメータを確定して、仕入員が価格の割引を得るために、何年も使っているものを買い過ぎるのを防ぐ必要があります。

一般的に言えば、長年競爭していない獨(dú)自のサプライヤーは、時によっては容易に変わることができません。これは企業(yè)に購買資金を節(jié)約するのが難しいかもしれません。

コストのコントロールと生産性の向上は一夜にしてできない。

年景はどうであれ、両方とも時間と気力と苦労が必要です。

_に対して企業(yè)がこれによって得た報酬は、経済回復(fù)の際に迅速に強(qiáng)力に苦境を脫出できるということです。

もっと専門化して効果的に企業(yè)資源を管理してこそ、企業(yè)は苦境を脫する後の姿を新たにして、楽々と前に進(jìn)むことができる。