國內(nèi)企業(yè)の合併買収では、資金、債務、固定資産などの要素を重視しがちで、人的資源の要素は比較的少ないと考えられています。

しかし、大規(guī)模な多國籍企業(yè)の買収合併の過程で、人力資源の要素は往々にして企業(yè)の買収合併が成功するかどうかの最も重要な要素の一つになります。

アメリカのM&A専門家、ジョセフ?クラリンガー氏の研究によると、後の分析に従事する限り、約35%の合併と買収は予定目標を達成することができ、目標を達成できなかった買収の多くは人的資源要因と関連している。

ジョセフ?クラリンガー氏は、目標企業(yè)の致命的な欠陥を発見することが買収失敗を回避する最も重要な一環(huán)であると指摘している。

これらの欠陥は內(nèi)部および外部を含む。

內(nèi)部の致命的な欠陥は主に（1）企業(yè)の中核人員の流失または流失が近い；（2）一つ以上の主要顧客が最近流失または流失しそうだ；（3）企業(yè)が直面する財務危機。

この説明では、ジョセフ?クラリンガーは買収合併過程における人的資本損失を買収合併企業(yè)內(nèi)部の最も致命的な欠陥と見なし、顧客の流失と流失がある意味で人材の流失によるものである。

「資産として記録されていないにもかかわらず、資産の価値が上昇したり、企業(yè)から離れたりする傾向があることは、はっきりと知っておくべきです。

「人的資源管理システムを再構(gòu)築するには、どうやってM&A企業(yè)の人的資本の増値を流失ではなくさせるか、大手多國籍企業(yè)のやり方を見てみよう。

一般的には、買収前に、購入者は目標會社の人的資源狀況を評価するべきであり、その內(nèi)容は會社の組織図、給與福利制度などを含み、最も重要なのは高層及びキーパーに対して全面的に分析し、彼らの能力狀況、給料競爭力、職務経歴、さらには退職給付などを含み、評価の結(jié)果によって、目標企業(yè)の人的資本報告書を形成することである。

一般的には、買収の前に、購入者は目標會社の役員と留保の條件を話し合いましたが、この報告があれば、どのような激勵手段が高層層を留保するのに一番効果的で、これらの人員を成功的に留めることができますか？

成功してキーマンを留任することは合併企業(yè)の第一任務であり、重要性から言えば。

多國籍企業(yè)が買収合併時に人的資源に関する統(tǒng)合はすでに一定のプロセスを形成しています。

この手順の第一歩は、購入者の意思に従って人的資源管理システムを再構(gòu)築したり、古いシステムを整備したりすることです。

具體的にどのような方式を採用するかは、購入者の意向と元の會社の経営目標との差異の程度によって決まる。

しかし、総じて言えば、人材資源管理者は新會社の異なる職位を再定義し、必要でない職位を選別して淘汰し、或いは同じ職位でより効率的な人を選任します。會社のパフォーマンス管理を調(diào)整して、會社の給料福利は外部でより市場競爭力があります。

この過程で、できるだけ元の社員の流失を減らし、人的資本への過度な衝撃と振動を避けるべきです。

しかし、企業(yè)の経営目標が戦略的に転換された場合（例えば、パソコンを生産して攜帯電話を生産する）、大規(guī)模な人員削減は避けられない。この時、持ち場整理、持ち場マッチングなどの基礎的な仕事をする以外に、コミュニケーションを強化するべきだ。

M&Aのリスクコミュニケーションをタイムリーに解決することは、M&A企業(yè)の人的資源管理に不可欠な一環(huán)である。

一般的なやり方は買収合併前にコミュニケーション計畫（CommunicationPro-gram）を形成しています。この計畫には情報開示の原則、情報開示のメディア選択、一対一コミュニケーションの數(shù)量などが含まれています。

コミュニケーションの重要性は言うまでもない。

M&Aのせいで、社員は自分がまだこの仕事を保留できるかどうか分かりません。保留できれば、職場がどこにあるか、収入狀況がどうなのか、新しい組織構(gòu)造に適応できるかなどの変化があります。

人心の不安は避けられないようです。だから、コミュニケーションを通じて、従業(yè)員に兼用と買収の動因、目的と効果を理解させ、最新の進捗狀況を把握し、そしてこれによって自分の未來の會社の目標を探して位置付けます。

全面的、タイムリーなコミュニケーションは人心を落ち著かせ、企業(yè)を安定させる効果があります。

これらの仕事が完成したら、買収合併企業(yè)の人的資源の整合が完成したとしても、人的資源管理は新しいシステムの下で絶えず改善に向かう。

科學の流れは重要な多國籍企業(yè)の買収合併時の人的資源管理に関するいくつかの操作プロセスです。実は私たちが學ぶべきところがたくさんあります。

_買収前に、コンサルティング會社を?qū)毪筏?、対象會社の人的資源狀況を全面的に調(diào)査する。

大規(guī)模な多國籍企業(yè)の経験から見ると、この段階で第三者の専門人力資源コンサルティング會社を?qū)毪工毪长趣?、會社のリーダー層の意欲が人力資本分析に與える影響を回避することができます。

この時の調(diào)査はキーパーソンだけでなく、買い付けの重要な決定要因になります。

この調(diào)査は対象會社の人的資本評価であるため、購入者は買収前に対象會社の人的資源狀況を十分に把握し、買収後の人的資源統(tǒng)合の困難を大幅に軽減することができる。

整合段階において、整合マネージャーの職位を設定し、全過程を監(jiān)視し指導する。

このようにする利點は、複雑な統(tǒng)合の過程で最終的に決定された人がいて、各方面の利益爭いの時に迅速に結(jié)論を下して、會社の正常な運営に影響しません。

大規(guī)模な多國籍企業(yè)の経験は、統(tǒng)合段階の具體的な事務は自分で行います。多國籍企業(yè)が數(shù)十年にわたって形成した成熟した人力資源管理モデルは內(nèi)部人員だけが完全にコントロールできるかもしれません。

買収合併企業(yè)の人的資源統(tǒng)合は4つの原則を遵守しなければならない。

注意が必要なのは、このような交流と交流は特にキーパーソンの従業(yè)員の間で行われるべきです。

マンパワーの再統(tǒng)合は企業(yè)買収の目的に合致する。

同時に、できるだけ元の社員を採用します。

_3.企業(yè)の買収合併には科學的な従業(yè)員募集の手順を採用しなければならない。

企業(yè)の合併の過程において、物質(zhì)的激勵は精神的激勵と適當に結(jié)合しなければならない。

削減された従業(yè)員を配置することで、実際には職場の従業(yè)員をなだめることができます。