今日の企業(yè)指導(dǎo)者はよくこのような問題に直面しています。つまり、どうやって同時(shí)に二つの見たところただ一つの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するかということです。

例えば、會社をリードしながら、グローバル化に向かう一方で、ビジネスリスクをできるだけ減らすべきです。

実は、互いに対立している需要でも同時(shí)に満足させることができます。

ハイエフェクト組織の指導(dǎo)者は四つの策略を駆使して、會社に魚と熊の手を兼用させます。

企業(yè)の指導(dǎo)者が直面するのは複雑なビジネス世界であり、彼らは一連の目標(biāo)を達(dá)成する必要があり、多くの場合、これらの目標(biāo)はただその一部を取るだけのようである。

例えば、競爭力を維持するためには、會社の製品とサービスは抜群でなければならないが、同時(shí)にコストが高すぎることはできない。

たとえば、會社は社會的責(zé)任を履行しなければならないが、同時(shí)に株主の利益のために責(zé)任を持ち、彼らの投資のために価値を高めなければならない。

高級管理層は自ら會社の業(yè)績に責(zé)任を持つ必要がありますし、ますます切実な授権要求に直面しています。

今日、企業(yè)を成功させるには、複數(shù)の矛盾を解決する能力が必要です。

ここで言っている矛盾は矛盾のように見えるが、実際には矛盾ではなく、似て非なる矛盾を解決するためには、まず三つの點(diǎn)を理解しなければならない。

例えば、彼は野心的な目標(biāo)に向かって努力し、會社をグローバル化に導(dǎo)く一方、彼はビジネスリスクを減らす必要があります。

あるいは、差別化製品を開発するとともに、運(yùn)営効率の向上にも配慮しなければなりません。

二つ目は矛盾しているような二つの目標(biāo)を同時(shí)に追求するやり方に疑問を持つ人が多いです。

トップのリーダーがグループの制御権を引き締めると同時(shí)に、社員にもっと多くの授権を與えると公言しています。このような意図を伝えるには十分注意しなければなりません。従業(yè)員の心の懸念を打ち消すには強(qiáng)い説得力が必要です。

_第三に、多くのいわゆる矛盾は実は完全無欠の解決方法を見つけることができます。

高いパフォーマンスの組織は同時(shí)にいくつかの矛の盾に見える目標(biāo)を追求することができます。

このような問題を解決する方法を見つけるには、お互いに対立している需要も同時(shí)に満足させることができます。

専門家の話のように、指導(dǎo)者から慰め、安定感、解決策を求める。

しかし、また、指導(dǎo)者は赤ちゃんの介護(hù)者であり、真の指導(dǎo)者は社員に難題を吹っかけ、彼らを「快適區(qū)」から追い出し、その後、彼らの緊張と困惑を?qū)Г訾工瑜Δ耸种堡筏皮坤丹ぁ?/p>

圧力は常に動(dòng)力を持ってきて、従業(yè)員の霊感の火花を點(diǎn)火して、問題を解決する方法を探し當(dāng)てます。

しかし、緊張感を作るだけでは足りない。指導(dǎo)者は四つの重要な戦略を使って、企業(yè)が直面する矛盾や難局を解決しなければならない。

創(chuàng)造的に構(gòu)造的に挑戦し、効果的にこの狀況を処理する方法は、問題を見る視點(diǎn)を創(chuàng)造的に見つけ、この視點(diǎn)から見て、同時(shí)に二つの矛の盾に見える目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することは不可能な任務(wù)ではない。

一つの目標(biāo)だけを取るように見える二つの目標(biāo)を會社が直面している具體的な狀況において考えてもいいです。優(yōu)先的に一つの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)し、同時(shí)にもう一つの目標(biāo)を両立させます。

この例から、これはどのような方法なのかが分かります。

北米の有名な電気小売業(yè)者であるベスト?バイの現(xiàn)在のCEOであるアンドソンは、數(shù)年前に會社のために新たなビジョンを確立しました。小売業(yè)で初めて顧客を中心とする會社を?qū)g現(xiàn)しました。

このビジョンを達(dá)成するには、最も重要なのは二つの目標(biāo)を達(dá)成することです。第一に、最も利益のある顧客を狙って、売上高の中でこのような顧客の貢獻(xiàn)を大いに増加させます。第二に、株主の価値を創(chuàng)造します。

この二つの目標(biāo)は矛盾しているように見える。

顧客を中心としたやり方は短期的には株主に良い見返りをもたらすとは限らない。

この二つの矛盾をどのように調(diào)整したらいいですか？アンドソンさんはいい方法があります。

ベスト?バイは社員にこのような目標(biāo)に向かって努力するように要求します。

この目標(biāo)は他の目標(biāo)を兼ねて、つまり株主のために価値を創(chuàng)造します。

詳しく分析することによって、會社は七種類の中高級顧客を細(xì)分しています。

各チェーン店の市場狀況及び各種データの分析結(jié)果によると、どの店もその中の一つから二つの種類の顧客をねらうように指定されています。

正しい目標(biāo)を定めているので、どの店の収入と利益も著しく増加します。

それだけでなく、ベスト?バイは店舗ごとにコントロールシステムを?qū)g施しています。このシステムは一日単位で資金を計(jì)算します。

社員の研修もこのような目標(biāo)に基づいています。どうやって株主に価値を與えるか。

このようにすれば、顧客を中心に資金の見返り率を高めることができるというやり方が分かりやすくなります。

従業(yè)員がお客様に喜んでもらえるように努力するよう呼びかけられた時(shí)、高層管理者の心の中ははっきりしています。これらの顧客は利益をもたらす顧客です。

逆に従業(yè)員は顧客にサービスする時(shí)、彼らも自分のしたのが株主のために価値を創(chuàng)造していることを意識します。

これにより、顧客を喜ばせ、株主に価値を創(chuàng)造するという二つの矛盾しているように見える目標(biāo)は、創(chuàng)造的に一つの枠組みに統(tǒng)一され、ベスト?バイは従業(yè)員の授権、顧客の忠誠度を推進(jìn)するだけでなく、株主により多くの見返りをもたらすことができる。

機(jī)能とプロセスの間に存在する矛盾はほとんどの會社が直面する難題であり、優(yōu)秀な指導(dǎo)者がこの矛盾を解決しなければならない。

一つの機(jī)能區(qū)分が明確な會社が組織內(nèi)で部門を跨ぐ業(yè)務(wù)フローを創(chuàng)るかどうかは、ずっとみんなが論爭している話題です。

矛盾を解決する方法は、まず一つの會社にとって、良い機(jī)能が不可欠であることを認(rèn)識することです。

それらは企業(yè)が安定して運(yùn)営する能力要素と知識を提供しています。

部門機(jī)能の最適化は會社の運(yùn)営內(nèi)容の一部である。

第二に、高管にとって、彼らの任務(wù)は各部門に注力するだけではなく、どのように各部門の協(xié)調(diào)と協(xié)力の流れを最適化するかに集中しています。これらの流れは各部門を緊密に連絡(luò)させ、個(gè)々の部門ごとにできないことを完成させます。

記録と普及の最適な実踐を通じて、プロセスは組織の効率を改善し、サービスの質(zhì)を向上させ、各部門の重複労働を避ける。

プロセスの改善は、會社の隅々で発生し、最下層の作業(yè)場から會社の監(jiān)督管理に至る。

遡って、多くの會社がプロセス意識を深く植え付けられなかったのは、CEOとトップリーダーがこの面で大きな力を持っていなかったからです。

あるいは彼ら自身が関心を持っているべきなのか、それともプロセスに重點(diǎn)を置くべきなのか、迷っています。

_CEOと高層指導(dǎo)者は、司會プロセスの改善を擔(dān)當(dāng)する責(zé)任者に強(qiáng)力な支持を與えなければならない。

後者が成績を出す時(shí)は大いに奨勵(lì)します。

伝統(tǒng)的な機(jī)能型組織をフロー型組織に変えるのは簡単ではなく、新しい働き方を取り入れたり、組織構(gòu)造を変えたりすればいいです。

これは企業(yè)文化の変革を意味するもので、指導(dǎo)者としても変わっていくべきです。

五種類の行動(dòng)は機(jī)能と流れの間の矛盾を解決し、両者が社內(nèi)で有機(jī)的に連絡(luò)されることを確保する。

これらの人たちはいつも直接に彼の指導(dǎo)に屬さない人たちを指導(dǎo)します。

また、行政レベルや経歴上の権威ではなく、彼らの知識や思想の面で非公式の権威を打ち立てるのに役立つべきです。

二は全體の流れの中で最も重要な部門を司會の流れの改善を擔(dān)當(dāng)する責(zé)任者の指導(dǎo)の下に置く。

例えば、裝備サプライチェーンの流れを改善する責(zé)任者であり、組立工場の部門長でもあります。

_三、適切な指標(biāo)を選んでプロセスの改善のパフォーマンスを測定します。

プロセスの改善の成功は、プロセスに関わるすべての部門がはっきりと見て認(rèn)識すべきである。

これによって、各部門は自分がプロセス改善において負(fù)うべき責(zé)任を意識します。

_四、フロー評価を?qū)g施します。

評価は正確なプロセスが実行されることを確実にすることができる。

流れをより完璧に計(jì)算し、より徹底的に実行するために、交流対話の環(huán)境も提供しています。

_五、組織內(nèi)の各部門が最適化されていることを確認(rèn)します。

流れを空論してはいけません。流れの改善は各部門の努力の基礎(chǔ)になっていることを忘れないでください。

長い間、多くの企業(yè)において、規(guī)範(fàn)と構(gòu)造を重んじ、創(chuàng)造力と創(chuàng)造力を追求することと互換性がない。

このような観點(diǎn)は，規(guī)範(fàn)を強(qiáng)調(diào)することで生産力を高めることができると考えている。

しかし、創(chuàng)造的な仕事を扼殺することもあります。イタチグループなどは規(guī)範(fàn)的な組織形態(tài)ではなく柔軟性を強(qiáng)調(diào)しています。

実際、規(guī)範(fàn)的な革新プロセスは新製品の成功確率を増加させる。

原因は簡単で、それらの足りない考えは早期にすでに濾過されてしまいました。會社は希少な資源を最も潛在力のあるアイデアに集中することができます。

規(guī)範(fàn)的なプロセスがあったら、會社は革新能力を最も革新的なところに焦點(diǎn)を當(dāng)てることができます。例えば、製品の設(shè)計(jì)です。

革新プロセスはさらに會社の精神力が浪費(fèi)される確率を減らすことができます。プロジェクトに特定のマイルストーンを設(shè)定することによって、客観的な指標(biāo)によって感覚でプロジェクトを評価することができます。

従業(yè)員に新しいアイデアを考えるよう勵(lì)ますと同時(shí)に、高層管理者は失敗したアイデアに會社の財(cái)力と精力を使うことを避けるべきです。

慎重に計(jì)畫した革新プロセスは創(chuàng)造力と規(guī)範(fàn)性を結(jié)びつけることによって、この矛盾をよく解決できます。

指導(dǎo)者の思想指導(dǎo)者としての役割を発揮するのは、矛盾を解決するために重要である。

『基業(yè)長青』で言われているように、偉大な會社の指導(dǎo)者は「これ以外のものは彼である」と自分を制限するのではなく、互換性のある方法で自分を脫出させることができます。

指導(dǎo)者は企業(yè)をリードして一番いい會社に見習(xí)う必要があります。そして、組織の中の他の人にこのようにします。

例えば、多くの「伝統(tǒng)的」な製造業(yè)のマネージャーが、納品の生産サイクルを短縮するために、工場はより高いレベルの在庫を維持しなければならないと言っています。

納期短縮と在庫コスト低減は調(diào)和のとれない矛盾のように見える。

しかし、例えばWCM（World Class Manufacturingの略稱である世界的な製造は、アメリカの學(xué)者、シュンベルグ上世紀(jì)が80年代に日本の製造業(yè)、特にトヨタを研究した後、まとめた方法である。

従業(yè)員から社長までの一人一人が、問題の根源を深く掘り起こし、図解などの方法で言語の壁を超え、ベストな実踐を共有し、ワークフローをシステム化し、職場の運(yùn)営規(guī)範(fàn)化を?qū)g現(xiàn)させる。

WCMは優(yōu)れた製造業(yè)の従業(yè)員に機(jī)會を與えて証明します。二つの競合しているように見える_目標(biāo)は同時(shí)に追求して達(dá)成することができます。

上記のように革新の流れについて述べました。いくつかのよくないアイデアは各段階でフィルタリングされて放棄されます。

しかし、このようなやり方は一律に正しいというわけではなく、潛在力があり、大きな利益を生むアイディアも內(nèi)部的に疑われる可能性があります。市場調(diào)査の結(jié)果もサポートしてくれません。

このような狀況の下で、どのように及びいつそれに対して網(wǎng)を張っていますか？

これは指導(dǎo)者が思想指導(dǎo)者の役割を発揮するもう一つの機(jī)會です。

しかし、このような狀況になる確率は少ないです。

ソニーのウォークマンやリコーのリボーダーバッグのアイデアはこのタイプの例です。

內(nèi)部で疑われましたが、彼らは最高指導(dǎo)者の支持を得ました。

指導(dǎo)者は、これまでの経験、知識、社文化、財(cái)務(wù)支援、その他の要因に基づいて正しい判斷をしました。

この種の政策決定は科學(xué)的ではなく蕓術(shù)的である。

その奧妙は試行業(yè)務(wù)をサポートすることにあり、試行が希望の結(jié)果を得られない場合は中止する。

車を作る前に彼らに何が必要かを聞かれたら、彼らは車を話さないはずです。