授権は「美しい」という言葉です。

授権は多ければ多いほどいいと誰でも思います。

授権の重要な問題は「信頼―コントロール」の苦境にある。

お金を使うのを控えて、リスクを冒すと信じています。

コントロールがある限り、部下は上司の期待値の範囲內(nèi)で仕事をする傾向があります。自分が遠くに行ったら、また戻ってくるかもしれないと思っています。

例えば、販売員の販促経費を限定すれば、販売者はできるだけお金を使い果たして、具體的な狀況によって自分の判斷を下すことができません。

このようなコントロールメカニズムに対する依存性は、このような苦境をますます抜け出すことができなくなります。上級者は自分でコントロールしなければならないことを発見します。

信頼できるコストは安いです。

一方は信用を與えて、一方は信用を受け入れて、責(zé)任感を育成することができて、従業(yè)員に自ら管理することができて、コントロールは自己のコントロールになりました。

信頼はリスクがあります。上司は部下のやることに責(zé)任を持たなければなりません。たとえ部下が上司のやり方ではないとしても。

信頼は間違った人に與えられるかもしれません。悪用されるかもしれません。

信頼は上司のコントロールがないということですから、上司は不安を感じるかもしれません。

本當の授権、有効な授権は信頼を持っている授権で、最低限のコントロールしかありません。

しかし、信じるのは難しい。

したがって、授権のコツは、_1、上級者は自分の重要な部下を選ぶ権利があり、部下はこの任命に対しても発言権があることです。

_2、各部下に対する信頼範囲は明確に定義されており、この範囲では侵犯されない。

コントロール方法ではなく、コントロール結(jié)果。

結(jié)果をコントロールして、すぐに信用を破壊しないようにコントロールします。ああ、あなたの方法は信頼を破壊するかもしれません。

目標管理効果を採用するには、_授権をしたほうがいいです。

良い目標管理は、上下の信頼範囲の定義が一致し、上下の期待が達成された成果の認定が一致し、行動案が部下に提出されるべきである。

目標の設(shè)定には注意が必要です。従業(yè)員が目標を達成できると思ったら、目標を高く設(shè)定すればするほど、動力が大きくなります。目標の設(shè)定過程で、従業(yè)員が參加すればするほど、溶け込むことができます。

目標を従業(yè)員に押し付けると信頼を損なうだけで、授権は実施しにくい。目標達成に有利な業(yè)績をリンクすれば、従業(yè)員は基準を低くしてボーナスを確保する。