フォードは標(biāo)準(zhǔn)型自動(dòng)車(chē)を大規(guī)模に生産する戦略で、ゼネラルモーターズは縦方向一體化戦略をとっており、市場(chǎng)の各階層の顧客の好みに応じて対応する自動(dòng)車(chē)を設(shè)計(jì)するなどしている。

非凡な戦略はかつてこれらの會(huì)社を輝かしい方向に導(dǎo)いたが、その競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境が変化した時(shí)、これらの會(huì)社は會(huì)社の戦略方向を変えることが極めて困難であることを発見(jiàn)した。

會(huì)社は戦略を変えるのが難しい原因が多いですが、明らかな理由の一つは大多數(shù)の會(huì)社の戦略的思考が核心管理能力ではないことです。

実際、會(huì)社はますます多くの戦略計(jì)畫(huà)を外注しています。

會(huì)社はコンサルティング會(huì)社によって戦略的な方向の提案を提供します。

_ハーバード?ビジネス?スクール教授クレトンクリステンセンの一連の方法を紹介して、會(huì)社の幹部に自分で創(chuàng)造性と一貫性のある會(huì)社戦略を準(zhǔn)備して実行するように協(xié)力します。

もっと重要なのは、管理者はこの方法を使って會(huì)社の発展方向を再評(píng)価することができます。

このように、自分自身の戦略的思考の能力を育成しただけではなく、戦略的決定と市場(chǎng)との関係に対する理解も深めました。

管理者たちは會(huì)社の競(jìng)爭(zhēng)戦略の制定と実施において、二つの特別な難問(wèn)に直面しています。まず、會(huì)社の戦略に反映されているのは管理チームの偏見(jiàn)ではなく、これらの偏見(jiàn)は會(huì)社の過(guò)去の成功に由來(lái)するかもしれません。

言い換えれば、企業(yè)戦略は會(huì)社の現(xiàn)実環(huán)境を反映しなければならないが、資源配置は會(huì)社戦略を反映しなければならない。

しかし、會(huì)社はこのような一致を本當(dāng)に取ることはめったにないです。

一つの協(xié)調(diào)一致、綿密な戦略を立てて會(huì)社の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するのは非常に難しいです。

第一段階の仕事は會(huì)社の戦略を明確にして解決しなければならない根本的な問(wèn)題であり、第二段階の任務(wù)は會(huì)社の戦略を制定することであり、第三段階は會(huì)社の戦略を徹底するために行った多くの項(xiàng)目に対して行動(dòng)計(jì)畫(huà)を立てることである。

第一段階：會(huì)社の競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境の中の駆動(dòng)力を探し出して、いかなる問(wèn)題を解決します。一番重要な任務(wù)はこの問(wèn)題を正しく定義することです。

戦略を立てる第一段階は、會(huì)社の競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境にある経済、人口構(gòu)造、技術(shù)または競(jìng)爭(zhēng)などの要素を根本から見(jiàn)つけ出すことです。會(huì)社に脅威をもたらすか、會(huì)社にチャンスを與えるかです。

ドライバを定義する時(shí)、管理チームは二歩に分けて歩かなければなりません。

まず、グループのメンバーは頭の回転によっていくつかの仮説を提示しなければなりません。次に、駆動(dòng)力が実際にどのように作用しているかをグラフで説明します。このプロセスはグラフィック法と呼ばれて、以前の仮説を検証し、理解を深めます。

第二段階：駆動(dòng)力に対して會(huì)社戦略を制定し、各駆動(dòng)力に対して行動(dòng)計(jì)畫(huà)を提出する。次に、これらの行動(dòng)計(jì)畫(huà)を明確にして、戦略的な合意を図らなければならない。

戦略に対して脳の激動(dòng)を行うには、まず重要な程度によって駆動(dòng)力を並べ替え、高管グループは最も重要な駆動(dòng)力から始まり、脳の激動(dòng)によって各駆動(dòng)力に対して可能な各種の予防や利用措置を提出します。

この方法を用いて會(huì)社戦略を制定する場(chǎng)合、ある駆動(dòng)力に対する行動(dòng)は他の駆動(dòng)力に対する行動(dòng)と矛盾しないようにする。

高管は図を作る時(shí)、駆動(dòng)力を重要性によって順?lè)诵辛肖沃肖胃髁肖违去氓驻藖Kべて、會(huì)社の主な機(jī)能は各行の左側(cè)に並べて、それから各駆動(dòng)力に対して作り出した戦略概況をマトリクス図中の該當(dāng)する方眼に記入します。

最後に、管理者はマトリクスに沿って各列を読んで、會(huì)社の駆動(dòng)力に対する全體的な戦略思想を明らかにします。

討論と再思考によって、高管は各格子の中の考えを討論し推敲し、駆動(dòng)力図を測(cè)定基準(zhǔn)として修正して改善しなければならない。

この評(píng)価過(guò)程では、各行の各方眼における行動(dòng)計(jì)畫(huà)を相互に比較し、それらの間の協(xié)調(diào)が一致し、矛盾の衝突を解決することを確保する。

職能部門(mén)の戦略を図解し分析し、丹念に作成した戦略図は管理者たちの束縛から脫卻し、概念面でどのような行動(dòng)を取るべきかを深く考えています。そうすると、彼らは早目にどのように行動(dòng)するべきかを議論する泥沼に陥ることはありません。

戦略図は文字と數(shù)字ではできない方式で、管理者達(dá)の作った仮説を明確に示しています。

會(huì)社の戦略は一般的に各職能部門(mén)を通して徹底的に実施されているので、クリステンソン教授は最も効果的な方法はまず各職能部門(mén)の戦略図をかき出すことである。

戦略を図解分析する方法と駆動(dòng)力を図解分析する方法は同じです。

まず活動(dòng)掛図板に空白のマトリクスを描き、次に二つの最も重要な道を見(jiàn)つけて、それらを通じて會(huì)社の戦略を?qū)g施します。

この二つの経路は戦略図中の橫軸と縦軸を決定した。

幹部は通常何回か繰り返してこそ、問(wèn)題を深く理解した戦略図を描き出すことができる。

戦略を?qū)g施するプロジェクトのために計(jì)畫(huà)を立てる。駆動(dòng)力によって會(huì)社戦略を制定する。最後の段階は戦略実施過(guò)程において資金と人力をどう使うかについて具體的な計(jì)畫(huà)を立てる。

経営層が熟慮して、各プロジェクトの資源配分狀況が會(huì)社戦略と一致していることを確保してこそ、會(huì)社は戦略変革を?qū)g施することができる。

_総合プロジェクト計(jì)畫(huà)は、管理者が會(huì)社の戦略を一連の新製品、サービス及びプロセス開(kāi)発のプロジェクトに描いてくれます。

もし管理チームが本當(dāng)に會(huì)社の戦略を?qū)g行したいなら、彼らはあらかじめ財(cái)力と人力の面で準(zhǔn)備して、各戦略行動(dòng)を完成するために一連のプロジェクトを展開(kāi)しなければなりません。

このチームはこれらのプロジェクトが達(dá)成する目的、プロジェクトの規(guī)模、負(fù)擔(dān)する可能性のあるリスク、およびプロジェクトの起動(dòng)と完了の順序などを大體理解するべきです。

チームが現(xiàn)実的な狀況に基づいて戦略計(jì)畫(huà)の実現(xiàn)可能性を最終的に評(píng)価する時(shí)、必ず戦略計(jì)畫(huà)の中で肝心なプロジェクトの実施を確保します。

一つの會(huì)社の高級(jí)管理者は戦略計(jì)畫(huà)を立てて、積極的に自分のこの方面のすばらしい技能を育成することができます。

これは管理チームが自ら會(huì)社の戦略の制定に參加しなければなりません。

ドライバの決定及び駆動(dòng)力に対して定められた會(huì)社戦略の定期的なレビューは、必ず繰り返し行う過(guò)程であり、いい加減にはできない。

もし會(huì)社がこれらの仕事を年度計(jì)畫(huà)を立てる有機(jī)的な構(gòu)成部分としたら、會(huì)社の管理者は立派な戦略思想家になります。

例えば、バードフィールドの織物會(huì)社（Butterfield Fabrics）で、3.5億ポンドの価値があるイギリスのメーカーを例にとって、バードフィールド會(huì)社はヨーロッパ最大のコーティング織物と接著織物のメーカーです。

1995年には、市場(chǎng)が拡大しているにもかかわらず、同社の販売は伸び悩んでいます。

各種類(lèi)の製品は激しい競(jìng)爭(zhēng)に直面しています。さらに悪いのは、會(huì)社がここ數(shù)年出した新製品はベストセラーになるものが一つもありません。

新製品の売上高は古い製品の収入の落ち込みを相殺しましたが、製造コストも上昇して、會(huì)社の利益がどんどん落ちています。

同社の事業(yè)拡大も大失敗だった。

バードフィールド社の戦略は、自分が業(yè)界のトップとして持っている規(guī)模効果、業(yè)務(wù)範(fàn)囲効果及び名聲を十分に利用することですが、會(huì)社の新製品とサービスに対する投資もこの思想と一致しています。

しかし、この戦略は明らかに通用しません。

會(huì)社の問(wèn)題を意識(shí)して解決したいと切望していますが、幹部たちはどのような措置を取るべきかで意見(jiàn)が分かれています。

彼らは原因を自分のせいにして、問(wèn)題を見(jiàn)る時(shí)、細(xì)かいところに気を使いすぎる。

彼らは會(huì)社宣言を作成して、會(huì)社の政策立案者たちの行動(dòng)指針にしました。

バードフィールドの織物會(huì)社の戦略は、ヨーロッパ全域の主要な顧客に対して、會(huì)社の利益をもたらし、増値効果があり、品質(zhì)も抜群の織物を開(kāi)発し生産することです。

私たちは大きな発展?jié)撛诹Δ韦ⅳ敕忠挨蚰恐袱筏啤ⅴ旦`ビス市場(chǎng)のリーダーとしての會(huì)社の地位を固めます。

これらの管理者は會(huì)社の狀況を改善するために大きな努力をしましたが、一年後はほとんど元のままです。

バトフィールドの場(chǎng)合、多くの高管が共鳴するのではないでしょうか？三歩法で描いた駆動(dòng)力図と戦略行列図を見(jiàn)てください。