管理學(xué)的には、「誰(shuí)の意見(jiàn)が正しいかは誰(shuí)の意見(jiàn)か」という観點(diǎn)から、少なくともこのような問(wèn)題が考えられます。

意見(jiàn)が正しいかどうかを判斷する基準(zhǔn)は何ですか？

一つのことについて、討論に參加する人が多ければ多いほど、意見(jiàn)が多くなります。一人一人がそれぞれ違った背景を持っていますので、それぞれ違った知識(shí)を持っています。それぞれの角度と方法を形成しています。それぞれの価値観もあります。

組織がメンバーを教育していないなら、違った意見(jiàn)が出るのは當(dāng)然だと言えます。

このような狀況の中で、自然に一つの要求が発生しました。つまり、問(wèn)題を討論する時(shí)に、組織メンバーが共通に認(rèn)める基準(zhǔn)があります。この基準(zhǔn)で一つの意見(jiàn)が正しいかどうかを判斷します。一つの意見(jiàn)は他の意見(jiàn)よりもっと正確です。

このようにしてこそ、論爭(zhēng)が起こった時(shí)には、みんなが「公有理を主張し、婆が理にかなっている」という狀況が現(xiàn)れないし、結(jié)論が出ることも確保できる。

実踐は真理を検証する唯一の標(biāo)準(zhǔn)であるとよく言われています。

つまり、一つの意見(jiàn)が正しいかどうかを判斷する一番効果的な基準(zhǔn)は実踐です。

このような意見(jiàn)を?qū)g踐に応用すれば、実踐を指導(dǎo)したり、実踐をリードしたりすることができるなら、このような意見(jiàn)は間違いなく正しいです。実踐を指導(dǎo)できないなら、このような意見(jiàn)は間違いないです。

しかし、間違った意見(jiàn)はすでに実踐に使われています。

そこで、パラドックスが現(xiàn)れました。「私たちは後からしか意見(jiàn)が正しいかどうかを知ることができません。しかし、事前に一つの意見(jiàn)が正しいかどうかを判斷します。

あなたの基準(zhǔn)では、「誰(shuí)の意見(jiàn)が正しいかは誰(shuí)の意見(jiàn)か」ではなく、一つの意見(jiàn)が正しいかどうかを判斷することはできません。

もちろんいいです。しかし、他の方法で、例えば地位の高低で意見(jiàn)の正しいかどうかを決定して、経験の多少で意見(jiàn)の正しいかを決定して、人數(shù)の多寡に賛成して意見(jiàn)の正しいかどうかを決定します。それらが求めるのは意見(jiàn)の絶対的な正しいのではなく、限られた條件の下での最適な選択です。

地位の高低、経験の多寡、賛同者の數(shù)は明確に正確な判斷ができる。

誰(shuí)の意見(jiàn)が正しいかは誰(shuí)の意見(jiàn)かを聞くという方法をとっていますが、まず直面するべき問(wèn)題は正しいかどうかの基準(zhǔn)を統(tǒng)一するのは難しいです。

彼らも一つの基準(zhǔn)を提示することができるかもしれません。それは最も事務(wù)に適する実際と本質(zhì)を基準(zhǔn)としています。

しかし、すべての人は自分の思っている実際があって、すべての人はすべて自分の思っている事務(wù)の本質(zhì)があって、その上、人と人の違いのため、このような実際と本質(zhì)はまた異なっています。

したがって、このような標(biāo)準(zhǔn)は表面的には有効な標(biāo)準(zhǔn)に見(jiàn)えるが、実際には有効な応用ができないので、基準(zhǔn)にはならない。

第二に、誰(shuí)がこのような基準(zhǔn)を形成しますか？

誰(shuí)の意見(jiàn)が正しいかという観點(diǎn)を持っている人から見(jiàn)れば、この問(wèn)題はもともと問(wèn)題になりません。彼らにとって、この問(wèn)題は非常によく答えます。答えは簡(jiǎn)単で、すべての組織員です。

すべての組織のメンバーで意見(jiàn)が正しいかどうかを判斷する基準(zhǔn)ができます。

しかし、この問(wèn)題の背後には、どのように基準(zhǔn)を形成するかという問(wèn)題があります。これは「誰(shuí)が基準(zhǔn)を形成するか」よりも重要で、操作性をより強(qiáng)調(diào)する問(wèn)題です。

構(gòu)成基準(zhǔn)の主體は組織の全メンバーであり、各メンバーは自分の判斷根拠を持っており、自分が適切だと思う基準(zhǔn)を提示することができ、かつ基準(zhǔn)について議論する必要がある。

しかし、提出が足りないので、討論も足りないです。提出と討論の後、明確な結(jié)論が必要です。

この時(shí)はいったいどんな方法で結(jié)論を得ますか？

職位の高低、経験の多寡は採(cǎi)用されることができなくて、すべての人がすべて1つの獨(dú)立した人なため、すべて獨(dú)立した判斷があって、職位と経験のため違いがあることはできなくて、それらは“誰(shuí)の意見(jiàn)が正しくて誰(shuí)の”の精神を聞きますに合いません。

_では、賛成者數(shù)の少ない人で決めてもいいですか？

なぜなら、大多數(shù)の支持を得て、正しい意見(jiàn)に一番近いかもしれないからです。

しかし、このような「人數(shù)が少ない」方式によっても「意見(jiàn)が正しいかどうか」ではなく、支持人數(shù)が多い方が正しいのか、それとも議論が必要なのか。

いずれにしても、「人數(shù)が少ない」と判斷すれば、「意見(jiàn)が正しいかどうか」の判斷ではない。

第三に、誰(shuí)が一つの意見(jiàn)が標(biāo)準(zhǔn)に合っているかどうかを判定しますか？

一つの基準(zhǔn)が形成されていても、問(wèn)題があります。

つまり、誰(shuí)が判定を下すかということは、一つの意見(jiàn)がより標(biāo)準(zhǔn)に合致しているということです。一つの意見(jiàn)は他の意見(jiàn)よりも標(biāo)準(zhǔn)に合致しています。

同じ基準(zhǔn)であっても、一人一人が標(biāo)準(zhǔn)に対して自分の認(rèn)識(shí)を持っているので、共通に認(rèn)められる基準(zhǔn)は文字の上だけであり、文字はメンバーの心の中での感覚は違っています。

私たちが言うように、適切な方法をとると、人によって「適切な方法」というのは違っています。

お金がある人は10萬(wàn)円で車を買って人に送るのが適當(dāng)だと思いますが、お金がない人にとっては100元のものを買って人に送るのが適當(dāng)だと思います。

春秋時(shí)代の人は、かつて長(zhǎng)男の「適性行為」で次男を失った。

_の范_が越王を助けて呉を滅ぼした後、積極的に引退し、陶朱公と名乗って商売を始め、大金持ちになりました。

_のある年、范_の二男が楚の國(guó)で人を殺し、楚の國(guó)に囚われ、首を切って見(jiàn)せようと判定した。

范蠡はニュースを知ってから、自分の息子を救出に派遣することにした。

しかし、長(zhǎng)男はそれを知って、自ら救出を求めました。

范蠡が同意しないのを見(jiàn)て、抜刀して自殺します。

_の春秋の女房が、「やっぱり親分を行かせてください。そうでなければ、次男はまだ助けてくれません。親分は先に死んでしまいました?！?/p>

春秋時(shí)代は仕方なく、長(zhǎng)男を救出するしかなかった。

大きな息子がいっぱいの車の黃金を持って出発しましたが、長(zhǎng)男の後ろ姿を見(jiàn)ていて、范蠡は喜んでいませんでした。長(zhǎng)男はきっと次男を助けられないと心配していました。

やっぱり長(zhǎng)男が帰ってきたら、次男の死體だけを連れて帰ってきます。

もとは、長(zhǎng)男は范蠡が貧しい時(shí)に生まれたもので、たくさんの苦しみを食べました。お金に対してとても重いと思いますが、息子はお金がある時(shí)に生まれたものです。

このようにお金が必要な時(shí)は、息子を派遣します。お金を使っても大丈夫です。

しかし、長(zhǎng)男は違っています。彼はお金のことを重く見(jiàn)ています。お金を使い始めたら、いろいろ考えました。チャンスが過(guò)ぎると、二番目の弟はもう死んでしまいました。

兄弟は「適切な方法」を採(cǎi)用していますが、いずれも自分が思っている「適切な方法」ですが、結(jié)果としては雲(yún)泥の差があります。

これらの問(wèn)題が発生したのは、この「誰(shuí)の意見(jiàn)が正しいかは誰(shuí)の意見(jiàn)か」という観點(diǎn)から、「絶対的に正しい」を追求し、職位の権威を無(wú)視して組織の原則を破壊し、業(yè)務(wù)の流れがスムーズに進(jìn)まなくなり、権力體系が亂れ、最終的なパートナーが見(jiàn)つからなくなり、誰(shuí)もが主人公の権力を享受し、誰(shuí)もが責(zé)任を負(fù)わない主人になるからです。

本來(lái)は組織の硬直化を避けたいのですが、もう一つの苦境に陥ってしまいました。地位の権威が無(wú)くなりました。地位の高い人が権力を持っているわけではないので、意思決定の形成は非常に困難です。一人一人が正しいと思う意思決定があるので、実行ができません。

このような苦境は、チャンスを簡(jiǎn)単に目の前から抜け出して、補(bǔ)う措置であり、権威の喪失と執(zhí)行が不十分なため、有効な役割を発揮できない。

組織において、職位の設(shè)定は目的がないのではなく、業(yè)務(wù)フローと組織構(gòu)造の必要によって設(shè)定されたもので、職位はいずれも業(yè)務(wù)遂行の一つの関節(jié)であり、業(yè)務(wù)フローの一つのステップを引き受けており、責(zé)任體系の中の一定の責(zé)任を負(fù)っています。

地位が高くなるにつれて、地位の権力と責(zé)任も重くなり、従業(yè)員に対する要求も高くなりました。

このような異職の人に対する要求は、事前に彼らの意思決定を保証するより正確な措置である。

組織は管理機(jī)能を六九等に分けていますが、人を三六九等に分けるのではなく、すべての職位は部下の職位に対して一定のパートナーシップを持っています。

私たちは確かに職位上の人の権威を強(qiáng)調(diào)すべきではないです。しかし、私たちは職位の権威を強(qiáng)調(diào)すべきです。

地位の上の人が組織メンバーの承認(rèn)を得られなければ、職位の権威を十分に運(yùn)用できないので、人を取り替えることができます。しかし、職位の権威は常に存在します。その上にいる人の変化によって変化しないです。また、このような職位の権威もその上にある人が役割を果たし、自分の権威を確立する基礎(chǔ)です。

このような「誰(shuí)の意見(jiàn)が正しいのか」という観點(diǎn)は管理上最もロマンチックで無(wú)知な観點(diǎn)が聞こえます。

もちろん正しい方策を追求しますが、このような方策はいいタイミングを逃したことを前提とするべきです。

私たちはもちろん頭の嵐を提唱しますが、このような議論はやはり最終的なパートナーがいて、最終的なパートナーが討論中の観點(diǎn)を取り入れて、どのような措置を取るかを決定します。

私たちはもちろん、各組織のメンバーの主観的能動(dòng)性を発揮すると主張しますが、このような発揮は自由自在ではなく、統(tǒng)一された組織価値観をもとにしています。