伝統(tǒng)的な業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価システムは主に財(cái)務(wù)指標(biāo)を中心としており、実際の運(yùn)用には多くの弊害がある。

経済増値とバランススコアカードは業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価方法の革新を?qū)g現(xiàn)し、會(huì)計(jì)管理の內(nèi)容を豊かにしました。

財(cái)務(wù)指標(biāo)に対する評(píng)価を重視し、非財(cái)務(wù)指標(biāo)の評(píng)価を無(wú)視する重要な要素は非財(cái)務(wù)指標(biāo)であり、製品品質(zhì)、市場(chǎng)占有率、顧客満足度、従業(yè)員満足度などである。

従來の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価はこれらの內(nèi)容を評(píng)価指標(biāo)體系に組み入れておらず、財(cái)務(wù)諸表のデータに基づいて計(jì)算された財(cái)務(wù)指標(biāo)のみを重視し、企業(yè)の成功に影響を與える要因について総合的な評(píng)価を欠いており、その評(píng)価結(jié)論は企業(yè)の真実を科學(xué)的に反映することができない。

過去の評(píng)価を重視し、未來への評(píng)価を無(wú)視し、従來の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価方法は財(cái)務(wù)諸表から提供されたデータに基づいて、企業(yè)の収益力、債務(wù)償還能力、運(yùn)営能力などを反映した各種比率を計(jì)算したり、橫と縦の比率、あるいは要因分析法を採(cǎi)用したりして、企業(yè)の経営結(jié)果を評(píng)価します。

財(cái)務(wù)諸表のデータは経済業(yè)務(wù)が発生した後、記帳し、會(huì)計(jì)し、それから報(bào)告書を作成して得られたもので、過去の事項(xiàng)記録に対する結(jié)果であり、これによる業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価は過去を反映するだけであり、未來を反映することはできない。

企業(yè)內(nèi)部の経営過程に対する評(píng)価を重視し、企業(yè)と環(huán)境関係に対する評(píng)価を無(wú)視し、伝統(tǒng)的な業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)體系は企業(yè)內(nèi)部要因の経営業(yè)績(jī)に対する評(píng)価に重點(diǎn)を置いており、外部要因の企業(yè)影響に対する評(píng)価を軽視している。

今の経営環(huán)境は不安定で、企業(yè)が直面している外部環(huán)境からの挑戦はますます厳しくなり、外部環(huán)境に対する正確な分析と評(píng)価がなく、企業(yè)は自分の長(zhǎng)所と短所及び直面している機(jī)會(huì)と脅威を発見しにくいです。

伝統(tǒng)資産に対する評(píng)価を重視し、無(wú)形資産、特に知識(shí)資本に対する評(píng)価を軽視し、貨幣資金、未収金、在庫(kù)、固定資産などの伝統(tǒng)資産は企業(yè)経営において不可欠な基礎(chǔ)的役割を果たしている。

しかし、知識(shí)経済時(shí)代において、知識(shí)と知的資本などの無(wú)形資産は激しい競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境にある企業(yè)に対して経営成功を勝ち取り、大きな役割を果たしています。例えば、マイクロソフトの帳簿資産価値と會(huì)社の時(shí)価総額との間の大きな違いは、知識(shí)と知的資本の役割の結(jié)果と言わざるを得ません。

したがって。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価システムは知識(shí)と知的資本の評(píng)価を反映するべきである。

経営能力に対する評(píng)価を重視し、企業(yè)のイノベーション能力に対する評(píng)価を無(wú)視し、現(xiàn)代の経済発展の核心的特徴は革新であり、絶えずに革新するからこそ、経済発展に強(qiáng)い支持と動(dòng)力を持たせることができる。

當(dāng)面、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)は主に経済競(jìng)爭(zhēng)で、経済競(jìng)爭(zhēng)の核心は技術(shù)と人材の競(jìng)爭(zhēng)です。

革新は企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力の形成と保持の肝心な要素であり、一つの企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)における地位と優(yōu)勢(shì)は主にその技術(shù)革新と現(xiàn)実の生産力に転化するスピード、範(fàn)囲と効果に依存する。

しかし、従來の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価方法は革新力に関する指標(biāo)を評(píng)価システムに組み入れていません。これは長(zhǎng)期的な観點(diǎn)から企業(yè)の発展を考えるのに役立ちません。

従來の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)には上記のような限界があり、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価の実際効果に影響を與えたため、多くの人がより効果的な業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価方法を求めています。

このように、経済成長(zhǎng)値やバランススコアカードなど新しい業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価方法が現(xiàn)れました。

価値基準(zhǔn)の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価體系であるエヴァンゲリオン経済増加値（Economic Value Added、EVAと略稱）は、Stern&Stwartコンサルティング會(huì)社が、単一期間の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)として存在する欠陥について、開発した登録企業(yè)が、1993年の経済指標(biāo)として、EVA 9の富を増加させたことを表しています。

EVAとは、一定の會(huì)計(jì)期間に企業(yè)が一定量の資産を使って創(chuàng)造したすべての収益から當(dāng)該資産の使用コストを差し引いた後の殘高をいう。

その計(jì)算式は、_EVA＝調(diào)整された営業(yè)利益－加重平均資本コスト×資産平均殘高_(dá)上記の公式において、資本コストとは、企業(yè)がすべての資本を使用して支払った代価であり、債務(wù)資本コストと持分資本コストを含む。

EVAの基本理念は資本獲得の収益は少なくとも投資家が負(fù)擔(dān)するリスクを補(bǔ)償しなければならない。つまり、株主は少なくとも資本市場(chǎng)に類似したリスク投資リターンの収益率を獲得しなければならない。

伝統(tǒng)的な會(huì)計(jì)方法の下で、多くの會(huì)社の財(cái)務(wù)諸表は利益を示していますが、株主の財(cái)産は必ずしも成長(zhǎng)していません。

実際には、企業(yè)の利益だけが株主の機(jī)會(huì)コストや資本コストを超えて、株主の財(cái)産は本當(dāng)に増加しました。

EVAの利點(diǎn)は主に以下の點(diǎn)に表れています。EVAに基づいて設(shè)立された激勵(lì)制度は所有者と経営者の利益の方向を一致させ、政策決定の最適化に寄與します。

このように、EVAインセンティブ制度は、株主、管理者と従業(yè)員の三者の利益を同じ目標(biāo)の下でよく結(jié)び付けて、従業(yè)員に彼らの創(chuàng)造した財(cái)産を分かち合うことができて、彼らのチームワーク精神と主人公意識(shí)をよりよく育成することができます。

エヴァンゲリオンと給料をリンクして、管理者と株主のように企業(yè)の成功と失敗に関心を持つ心理狀態(tài)を持たせて、支配人に所有者のように考えて決定させることができます。それによって、委託――代理関係による道徳リスクと逆選択を大幅に緩和して、最終的に社會(huì)全體の管理コストを低減します。

EVAを業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)として採(cǎi)用することは、投資報(bào)酬率を業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)として採(cǎi)用するようにはならない。部門の政策決定者が投資コストより高く、現(xiàn)在の部門の投資収益率より低い投資機(jī)會(huì)を放棄することが現(xiàn)れ、政策決定の次の最適化を避ける。

すべての資本コストを差し引いたEVAは、伝統(tǒng)的な指標(biāo)の経済効率の歪みを克服するのに役立ちます。企業(yè)の経営業(yè)績(jī)を反映して、EVA基準(zhǔn)の下で投資収益率の高低は企業(yè)の経営狀況の良し悪しや価値創(chuàng)造能力の評(píng)価基準(zhǔn)ではありません。

したがって、EVAによる業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価は、通常の売上収入、會(huì)計(jì)利益、株価などの指標(biāo)で業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価を行うものとは大きく異なる。

コカ?コーラカンパニーを例にとって、同社は1987年から本格的に経済成長(zhǎng)指標(biāo)を?qū)毪?、主?つのルートで會(huì)社の経済増加値を増加させた。一方、會(huì)社の資本を収益性の高いソフトドリンク部門に集中させ、イタリアの麺食、速茶、プラスチック食器などの収益率が資金コストを下回る業(yè)務(wù)を徐々に放棄した。一方、適度な負(fù)債規(guī)模の増加によって資本コストを低減し、平均資本コストを従來の16%から12%まで上げることに成功した。

営業(yè)利益の調(diào)整後に計(jì)算されたEVAは、會(huì)計(jì)情報(bào)の歪みの影響を最大限に排除できます。財(cái)務(wù)諸表は、會(huì)計(jì)基準(zhǔn)に基づいて作成された會(huì)社の真実の狀況を反映する部分が歪んでいますので、経済の増加値を計(jì)算する時(shí)に、一部の財(cái)務(wù)諸表の処理方法に対して必要な調(diào)整があります。

実踐において、調(diào)整項(xiàng)目の遵守原則は重要性の原則、影響性の原則、獲得可能性の原則、易理解性の原則、現(xiàn)金収支の原則などを含む。

具體的な操作において、調(diào)整すべき財(cái)務(wù)諸表項(xiàng)目は主に以下のとおりである。

會(huì)計(jì)準(zhǔn)則に基づき、研究開発費(fèi)用と市場(chǎng)開拓費(fèi)用は一括して當(dāng)期損益に計(jì)上しなければならない。

EVAを計(jì)算する時(shí)の調(diào)整は研究開発費(fèi)と市場(chǎng)開拓費(fèi)を資本化し、當(dāng)期に発生する研究開発費(fèi)と市場(chǎng)開拓費(fèi)を企業(yè)の長(zhǎng)期投資として資産に加入すると同時(shí)に、複式記帳法によって資本総額も同じ數(shù)量を増加し、具體的な狀況によって、數(shù)年の間に償卻します。

_2、商譽(yù)。

企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則では、外注のれんは10年を超えない期限によって償卻し、各期の利益を減額しなければならない。

このような規(guī)定は、管理者を駆り立てて、購(gòu)入とプロジェクトを評(píng)価する際に、まず購(gòu)入後の會(huì)計(jì)利益に対する影響を考慮し、まずこの購(gòu)入と行為が資本コストより高い収益を生み出すかどうかを考えて、株主の価値を創(chuàng)造する。

EVAを計(jì)算する時(shí)、した調(diào)整は商譽(yù)に償卻しないことです。

財(cái)務(wù)諸表ではすでにれんの償卻が行われていますので、調(diào)整時(shí)に過去の累計(jì)償卻金額を資本総額に加算し、當(dāng)期償卻額を純営業(yè)利益に加算します。

このように、利益は評(píng)判の償卻の影響を受けないで、マネージャー層が企業(yè)の発展に有利な兼合活動(dòng)を行うことをより良く奨勵(lì)することができます。

調(diào)整が必要な項(xiàng)目は利息費(fèi)用、繰延稅金項(xiàng)目、各種準(zhǔn)備などがあります。

EVAを中心とする指標(biāo)評(píng)価システムを構(gòu)築し、総合経営會(huì)社の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価に存在する問題をより良く解決し、伝統(tǒng)的な指標(biāo)を用いて企業(yè)の経営成績(jī)を評(píng)価すると、各指標(biāo)の反映結(jié)果が一致しない、または反対の狀況が現(xiàn)れ、分析評(píng)価業(yè)務(wù)において、どうしたらいいか分からない困惑に直面する。

一つの會(huì)社が総合経営を行う場(chǎng)合、伝統(tǒng)的な指標(biāo)から計(jì)算された數(shù)値は必ずしも実際的な意味を持つとは限らない。

もしある企業(yè)が商工業(yè)経営をしていて、商品の不動(dòng)産開発があったら、その在庫(kù)回転率は何を説明できますか？

EVAを使って評(píng)価すると、類似の問題がない。

EVAは以上の長(zhǎng)所を持っていますが、EVAは萬(wàn)能ではなく、一定の欠點(diǎn)と不足があります。

まず、EVAは依然として財(cái)務(wù)データを重視し、非財(cái)務(wù)データを無(wú)視して、短期的な行為を招きやすいです。次に、EVAの応用過程は複雑で、プロジェクトの調(diào)整には自由性があります。

時(shí)代の特徴を體現(xiàn)した業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価の新しい方法――バランススコアカードと復(fù)興方案國(guó)際コンサルティング企業(yè)社長(zhǎng)デイヴィッド?ノートンは、アメリカの有名な管理巨匠ロバート?カプラン（Robert S.Kaplan）と復(fù)興プロジェクトの評(píng)価に成功した。

_バランススコアカードの內(nèi)容は主に以下の四つの方面を含みます。

バランスカードはまだ財(cái)務(wù)面の指標(biāo)を業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価の內(nèi)容として殘しています。財(cái)務(wù)指標(biāo)は過去の業(yè)績(jī)の総括と評(píng)価であり、企業(yè)の財(cái)務(wù)狀況、経営成果とキャッシュフローを反映しています。

財(cái)務(wù)計(jì)量の典型的な指標(biāo)は利益、キャッシュフロー、資本報(bào)酬率、販売伸び率及び経済増加値などがある。

_2、お客様側(cè)。

バランススコアカードの顧客に対する測(cè)定は主に企業(yè)のための長(zhǎng)期的な収益力を提供する顧客群に対して、既存の顧客を含むだけでなく、潛在的な顧客も含まれています。

評(píng)価する時(shí)、主に企業(yè)の誘致と顧客の維持の程度を測(cè)定します。

企業(yè)はお客様の価値を高めるために努力してこそ、お客様を引きつけて維持し、長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を獲得することができます。お客様が満足してこそ、企業(yè)の長(zhǎng)期的な成功を?qū)g現(xiàn)し、企業(yè)全體の従業(yè)員と社會(huì)の利益を増進(jìn)することができます。

顧客に対する計(jì)量指標(biāo)は主に顧客満足度、顧客保持率、新規(guī)顧客獲得、顧客収益性、目標(biāo)市場(chǎng)に占めるシェアなどがある。

_3、內(nèi)部経営過程について。

バランススコアカードの內(nèi)部経営過程における計(jì)量重視はお客様の満足度と組織財(cái)務(wù)目標(biāo)への影響が最も大きい內(nèi)部過程であり、長(zhǎng)期革新と短期経営を含む。

革新プロセスは、既存の顧客の潛在的な需要、または潛在的な顧客と市場(chǎng)を研究し、これらのニーズを満たす製品を生産することに焦點(diǎn)を當(dāng)てている。

革新過程は企業(yè)価値創(chuàng)造の長(zhǎng)波を代表している。

経営過程はお客様の注文を受けてから商品を納品するまでの過程です。