プロセスは、「現(xiàn)代中國語辭典」の解釈は「工業(yè)製品生産において、原料から完成品までの各作業(yè)手順」です。

今は一般的な流れを指しています。企業(yè)內(nèi)で正式または非公式に、俗っぽいやり方を約束するということです。

企業(yè)は一連の活動を通じて価値を創(chuàng)造し、プロセスはこれらの活動を行う方式である。

例えば、企業(yè)はアフターサービス活動をしなければなりません。お客様の終身価値を得るために、どうやってアフターサービスをするかは一つの過程です。サービスマンはどのようにお客様の苦情に答えますか？

流れはお客様を?qū)Г趣筏蓼埂?/p>

これらの過程は明文で規(guī)定された標準作業(yè)の流れであってもいいし、固定習慣のやり方であってもいいです。

プロセスが違っていて、やり方が違っていて、結(jié)果も違っています。これらの過程が一つの制度を形成した後に、組織の能力と業(yè)績はここで生まれました。

流れを話してもらうと、流れは言うことをする唯一の道になります。

企業(yè)の各種の流れの中で、最も核心的なのは人員の流れ、戦略の流れと運営の流れの3つです。

戦略プロセスの目標は企業(yè)が正確な企業(yè)競爭戦略を制定できるようにすることです。

運営プロセスの目標は、企業(yè)が既存の人力資源をベースに、企業(yè)と競爭戦略を前提に適切な運営計畫を立てることであり、戦略プロセスと人員プロセスの結(jié)合である。

実行力組織においては、この3つの流れは必ず互いに連結(jié)され、そのうちのいずれの流れも他の2つと協(xié)力して、単獨で設(shè)計されたものではない。

アメリカのEDS社を例にとると、同社は朗報と同じ歴史的背景を持っている。

コンピュータサービスアウトソーシングに江山さんを下しました。

しかし、市場が変化した時、EDSは適時にフォローしてくれませんでした。會社は発展のチャンスを失いました。

新しいトップのディックブラウンは実行に非常に重要な企業(yè)家です。彼は何をするにもよく知っています。

彼は就任早々に大規(guī)模な企業(yè)再編を始めた。

彼は40余りの戦略業(yè)務(wù)部門を改組し、四つの細分市場を中心に業(yè)務(wù)線を組み合わせた。

新しい組織は市場の業(yè)務(wù)によって分けるだけではなく、EDS社の豊富な知力資源をより十分に利用して、會社の各部門を動員して、ユーザーにもっと行き屆いたサービスを提供します。

この期間に、従業(yè)員たちは新しい技能を身につけただけでなく、新しい組織の下で新たな協(xié)力を行い、過去の部門間の「老衰相往來」の伝統(tǒng)を徹底的に変えました。

ブラウン成功の最大の要因は、彼が計畫を?qū)g行する任務(wù)を各人に詳細に配分し、任務(wù)の実現(xiàn)に時間を殘さないようにすることです。

企業(yè)プロセスの方向性の重點は人に対する行為の方向性である。

張瑞敏が言ったように、企業(yè)管理はテーブルを拭くことです。どこで拭いたらいいですか？誰が拭きますか？いつ拭いたらいいですか？誰が消しますか？

人員の流れは企業(yè)の発展の肝心な點であり、もし企業(yè)が科學と完璧な人員の流れ體系を備えないと、その潛在力を十分に発揮できなくなり、問題が発生したら、企業(yè)は永遠に成功を収めることができなくなります。

アメリカに飛行機メーカーのために部品を提供する會社があります。

製品が単一なので、リスクがあると、誘致が難しいです。だから、會社は業(yè)務(wù)展開を決定して、飛行機の部品を生産すると同時に、非航空業(yè)の顧客にサービスする製品を生産します。

これで航空業(yè)界が不景気でも、會社は安全に危機を乗り切ることができます。

この戦略の責任者を選ぶ時、會社は思い切って企業(yè)の外部から開拓能力のある人材を採用することを決定します。一方、社內(nèi)の人員を訓(xùn)練します。最終的に會社は本業(yè)を固めるだけではなく、市場開拓の面でも活躍しています。

実行型企業(yè)には必ず未來に立腳する人材の流れがあります。十分な予定戦略を?qū)g行できる人材だけがあれば、企業(yè)の実行力は大幅に向上します。

企業(yè)の実行力を高めるには、人員の流れと戦略と運営プロセスを有機的に結(jié)びつけなければならない。

合理的な工事を創(chuàng)立するのは執(zhí)行力を高める肝心な點であり、企業(yè)管理過程において、流れを話させるには、執(zhí)行力の核心プロセスを強化し、十分に審査を監(jiān)督し、完備させ、順調(diào)に力の流れを?qū)g行します。

IBM信用はかつて平均的に7日間かかりました。一連の部門とプログラムを通じて、お客様に簡単な融資サービスを提供しています。待っている7日間の間に、販売代表とお客様はどの「埠頭」に流れが伝わるか分かりません。電話で問い合わせても分かりません。

この流れの中で明確な意思決定點や政策立案者がいないため、部門間の牽制によって信用の審査を保証し、各部門が有効住所情報から遠く離れ、公務(wù)によって審査効率が低下し、サービス時間を大幅に遅らせました。

「総合事務(wù)員」制度を改善してから、このサービスは4時間で完成できます。

時々お客様は內(nèi)部の手続きの煩雑さを理解してくれると思いますが、実際には電話でクレームをしてから具體的に実行するまではどれぐらいの時間がかかりますか？

したがって、非必要部門の中間審査段階を短縮し、合理的なプロセスを確立することが執(zhí)行力を向上させる鍵となる。

デルはプロセスを重視する會社です。直接販売と受注生産方式は企業(yè)戦略の核心です。

直接販売をする會社はいずれも特定の利點があります。価格をコントロールできます。

しかし、デルの獨創(chuàng)的なところは、受注生産、優(yōu)れた実行能力、それにマークアップコストです。

受注生産はお客様の注文を受けてから生産を開始します。それに合わせて部品の供給業(yè)者も受注生産です。供給者が納品したら、デルはすぐに組み立てを始めます。そして數(shù)時間以內(nèi)に箱に入れて出荷します。

このプロセスは受注から出荷までの時間を短縮して、デルと供給業(yè)者の在庫を最小にして、ライバルと比べて、デルの顧客はタイムリーに最先端の製品を享受できます。

流れははっきり言いますが、企業(yè)は誰もいないので、いつもと同じように遊んでいます。

多くの日常の仕事は一級指導(dǎo)の推進によって完成されたものです。一つの仕事はリーダーシップがないと、誰も解決してくれません。責任を負う人もいません。

私達の中小企業(yè)の発展の過程の中で人治に慣れて、いわゆるスターの従業(yè)員に依存して、人員の流動企業(yè)が崩れやすいへりが現(xiàn)れると、効果的な流れの構(gòu)造を創(chuàng)立していないで運んですることにあります。

実踐は証明して、一部の仕事と任務(wù)は効率的に実行することができなくて、とても大きい程度は実行の流れの不合理さがもたらしたのです。

したがって、実行する問題を根本から解決するには、合理的な実行プロセスを再構(gòu)築する必要があります。

アメリカ保険大手のCIGNAが20件のプロセス改革を行った結(jié)果、経営費が42%減少し、経営周期が半分に短縮され、顧客満足度が50%上昇し、品質(zhì)基準が75%向上した。

専門家たちは「プロセス改善の中で1ドルずつ栽培して、コスト削減と収益向上の上で2～3ドルを収穫する」と話しています。

プロセスの最初の構(gòu)築、再構(gòu)築と発展には多くの時間と精力がかかるかもしれないが、プロセスが完全になり、固化すれば、簡単な努力は巨大な投資リターンを解放するだろう。

もう一つの例は中國生命保険青島會社で、新単処理の流れを起點としてプロセスの再構(gòu)築を?qū)g施しています。核心の內(nèi)容は新単出書に関わる六つの部門と環(huán)節(jié)にそれぞれ相応の職位を設(shè)けて、流水ライン式の仕事制御を形成しています。

再構(gòu)築する前に、注文書を出すのに5-7日かかります。その後、注文書を二日間に短縮します。

効率とサービスの質(zhì)を徹底的に変えました。

確かに、合理的な流れは実行力の向上に対して過小評価できない作用を持っています。

しかし、私たちは流れによって実行力を向上させるために、今までの流れの中の不合理さを発見し、またプロセスを再構(gòu)築する必要があります。

このようにすると、プロセスの問題を回避し、仕事の効率を向上させます。

組織の実行プロセスには通常存在するいくつかの主要な問題について説明します。

（1）実行中のボトルネックを発見する

初めて問題が発生したのは従業(yè)員の問題で、連続して問題が発生するのはシステムの問題です。

実際にボトルネックを識別する方法は難しくありません。管理者は実行プロセスの中でどの一環(huán)で仕事が積み重なっているかを見て、仕事を?qū)g行する時にこの段階に行くには待つ必要がありますか？

もしそうなら、そこは実行プロセスのボトルネックです。

プロセスを再構(gòu)築するには、このボトルネックを取り除く方法を考えなければならない。

（2）実行中のショートボードを処理します。

一つは長い木の板で構(gòu)成された桶で、その水の量はその一番長い板ではなく、その一番短い木の板によって決まります。

今の樽に水を多く入れるには、その短い板の長さを増やす必要があります。

これが樽理論です。

実行プロセスも同じです。

実行プロセスに「ショートボード」が現(xiàn)れたら、即ち実行プロセスの中で最も悪い一環(huán)は、仕事全體の実行に影響を與えます。

（3）各部門の接続を円滑にする

一つの仕事の任務(wù)が完成すれば、異なる従業(yè)員の間で一回以上の引継ぎをする時、接続問題が発生します。

うまくつながらないと、多くの時間が無駄になります。これは効率的に実行できない原因の一つです。

組織の実行プロセスを絶えず見直し、決斷を助けることは、実行プロセスを一般的に調(diào)整し、改良することです。安定していますが、根本的に問題を解決していないので、期待の効果を達成するのは難しいです。

例えばIBM社は、一度元の基礎(chǔ)の上で修繕し、底をひっくり返して改造する「面倒」を省きたいと考えていましたが、改造後の実行プロセスは効果が悪いだけでなく、後から改造する難しさを深めました。

実際、このような狀況は多くの企業(yè)で一般的に存在しています。

ですから、私たちは押し倒してやり直さなければなりません。流れを根本的に再思考し、徹底的に再設(shè)計します。

もちろん、我々は章がないわけではありません。流れを再構(gòu)築する過程で三つの原則に注意しなければなりません。

（1）大局原則を重視する

実行プロセスの再構(gòu)築はシステム工學である。

このシステム工事を再建するには全體の原則を堅持しなければならない。

（2）面倒を省く原則

実行プロセスを再構(gòu)築し、可能な狀況において、簡単に削除し、簡素化しなければならない。

ある銀行は実行プロセスの再構(gòu)築中に、その受付室に問題があることを発見しました。

この受付室は毎日4-5時間使うべきです。