優(yōu)秀な企業(yè)はチームワークを強(qiáng)調(diào)しています。その中で、どのようにコミュニケーションするかは大學(xué)の質(zhì)問(wèn)です。

企業(yè)管理者にとっては、できるだけ従業(yè)員と交流し、管理者の思いを適時(shí)に理解し、従業(yè)員の考えを理解し、責(zé)任賞罰を明確にすることができるようにします。一方、平級(jí)間と部下と上司の間のコミュニケーションはお互いの誤解を解消したり、お互いの心の中の真実な意図を理解したりして、チームにより大きな効果を発揮させます。

しかし、現(xiàn)実的な生活の中で、指導(dǎo)者と従業(yè)員の間で互いに交流するのは簡(jiǎn)単なことではありません。等級(jí)観念、官本位思想、権門に媚びる心理狀態(tài)の影響を受けて、往々にして一定の落とし穴があります。

コミュニケーションは企業(yè)の従業(yè)員間の交流であり、コミュニケーションは誤解を解消し、理解を深め、関係を融和させることができます。

もしお互いのコミュニケーションが足りないと、矛盾が生じ、ギャップが生じ、內(nèi)部消費(fèi)が形成され、企業(yè)の正常運(yùn)行に影響を與えます。

しかし、現(xiàn)実的には、従業(yè)員同士のコミュニケーションも容易なことではない。等級(jí)観念、官本位思想、権化心理の影響を受けて、往々にして一定の落とし穴がある。

コミュニケーションに「きも」がない

プログラマーの王さんはしばらく上司から冷遇されていましたが、王さんの業(yè)績(jī)は際立っていますが、業(yè)務(wù)會(huì)では上司から褒められたことが少ないです。

王さんは何回も上司とコミュニケーションして、上司の意見(jiàn)を聞きたいですが、王さんは上司のオフィスのドアをノックするたびに、ためらってきて、手を引っ込めます。

ある日、會(huì)社の統(tǒng)一給料日にもならないのに、上司から財(cái)務(wù)部に給料をもらうように言われて、彼は會(huì)社から解雇されたことを知りました。

彼は全く考えられない。

會(huì)社の上司は王さんが外でこっそりアルバイトをしていると聞きました。

実は王さんは冤罪を受けたので、彼はまったく外でアルバイトしていません。彼の同僚が彼の業(yè)績(jī)がずば抜けていることを嫉妬して、レポートをして彼を陥れました。

王さんが上司とコミュニケーションを取り、上司が彼を冷遇した原因を明らかにして説明すれば、こんなに悲しいことにはならないだろう。

王さんはなぜ自発的に上司とコミュニケーションしないですか？

これは古い等級(jí)観念のせいで、自発的に上司と疎通することができません。

普通の社員はいつもコミュニケーションは上司が部下に対して、部下が自発的に上司に相談すると思っています。

このような偏見(jiàn)は社員が上司と積極的にコミュニケーションする機(jī)會(huì)を逃し、結(jié)果として重い十字架を背負(fù)って自力で抜け出せなくなりました。

そのため、企業(yè)の従業(yè)員は「怖い」の字を取り除いて、自発的に大膽に上司と疎通して、上司の自分に対する意見(jiàn)を求めて、直ちに上司の自分に対する誤解を取り除いて、あるいは上司の真実な意図を理解して、それによってもっと良く働きます。

この面で、墨子の學(xué)生の耕柱はとてもよくできています。彼は大膽に積極的に先生と交流し、心の憂さを解消しました。

春秋戦國(guó)時(shí)代、耕柱は一代の師匠、墨子の愛(ài)弟子だったが、彼はいつも墨子に叱られていた。

ある時(shí)、墨子はまた耕柱を責(zé)めました。耕柱は自分が本當(dāng)に悔しいと思いました。多くの弟子の中で、耕柱は一番優(yōu)秀な人だとみんなが認(rèn)めています。

ある日、耕柱は憤慨して墨子に尋ねました?！赶壬?、こんなに多くの學(xué)生の中で、私はこんなにひどいです。いつもお年寄りに叱られますか？」

墨子はそれを聞いて、少しも怒りを起こさなかった?！袱猡方裉猩饯诵肖趣筏郡?、良馬で車を引くべきですか？それとも牛で車を引くべきですか？」

耕柱は答えました?！袱嗓螭胜擞蓼嗜摔扦饬捡Rを使って車を引くことを知っています。」

墨子はまた聞きました?！袱袱悚?、なぜ牛を使わないですか？」

耕柱は答えた。「理由は非常に簡(jiǎn)単で、良馬が重い責(zé)任を負(fù)うに足るもので、駆除に値する」。

墨子さんは言います?！袱ⅳ胜郡未黏à先g違っていません。いつもあなたを叱っているのは、あなたが重い責(zé)任を負(fù)うことができるからです。何度も教えて助けてあげます?！?/p>

耕柱は墨子の説明にほっとし、重荷をおろした。

平級(jí)コミュニケーションは「肺」がない。

古代の寓話「斧を盜む者」は、一人で斧をなくしたという。

隣の人を見(jiàn)た時(shí)、隣の人がオノを盜むように歩くのを見(jiàn)つけました。オノを盜むように話すのです。一挙一動(dòng)してオノを盜むようなものではありません。

それから谷間で斧を見(jiàn)つけて、隣の人を見(jiàn)ると、近所の人が歩くのと話すのとでは、ちっともオノを盜むようなものではないことに気づきました。

優(yōu)秀な企業(yè)はチームワークを強(qiáng)調(diào)し、緊密に協(xié)力します。

そのためには、平級(jí)間のコミュニケーションが重要です。

平級(jí)の間で意思疎通を図るには、誠(chéng)意を持ってお互いに尊重し合う必要があります。

コミュニケーションがあっても、心を開(kāi)いているのではなく、隠している言葉を口に殘しても、コミュニケーションの効果は得られません。

ある企業(yè)は財(cái)務(wù)部と営業(yè)部が長(zhǎng)期にわたって意思疎通に欠けています。時(shí)には合同會(huì)議を開(kāi)くこともあります。

そのため、いくつかのことで、二つの部門が長(zhǎng)期にわたって引き合いをし、企業(yè)の評(píng)判に影響を與えました。

細(xì)心の老総経理はこの核心を発見(jiàn)しました。彼は両部門の先頭を一つ見(jiàn)つけて、彼らに腹を割ってコミュニケーションさせます。

もとは2つの部門は長(zhǎng)期にわたり隔たりがあって、彼らの部屬が陰ですべて相手の悪口を言っているためで、財(cái)務(wù)部はマーケティング部が悪い善人をすると言って、いつも取引先を直接に彼らの事務(wù)室に連れて行って借金を取ります。

財(cái)務(wù)部は會(huì)社の流動(dòng)資金をもう一回回したいです。會(huì)社の口座にはお金がないと噓をつきました。営業(yè)部の人は彼らのテーブルを壊しました。

老総経理の仕事を通して、両部門の頭は自己批判をしました?；イい酥x罪し、自分の部下を厳しく管理し、一致団結(jié)して、會(huì)社の共通利益のために緊密に協(xié)力すると表しました。

この後、この二つの部門はよく緊密に交流して、仕事はとても協(xié)調(diào)しています。

コミュニケーションに「心」がない。

一部の企業(yè)の指導(dǎo)者は誤って「意思決定は上司が行うもので、部下は上司の意思決定を?qū)g行するだけで、互いに意思疎通する必要はない」と考えています。

実はコミュニケーションは雙方向です。

指導(dǎo)者は政策決定を合理的かつ効果的にするには、広範(fàn)に情報(bào)を収集し、分析してこそ、科學(xué)的な判斷を下すことができる。

もし企業(yè)管理者が自分の従業(yè)員を信用しないなら、必要なコミュニケーションをしないで、彼らに會(huì)社の進(jìn)展を知らせないと、従業(yè)員は自分が“外人”と見(jiàn)なされ、軽いと社員の士気に打撃を與え、部門の効率が低下します。

意思決定は上司のことですので、従業(yè)員とは関係ありません。

ある國(guó)有繊維工場(chǎng)の製品はよく売れています。企業(yè)の利益もとてもいいです。しかし、主なリーダーは國(guó)內(nèi)外の視察を通して、この製品は二年後に必ずWTOに加入するために海外製品の衝撃の危険に直面することを意識(shí)しました。

資金不足のため全工場(chǎng)の従業(yè)員に資金集めを要求し、資金集めをしない場(chǎng)合は退職すると規(guī)定しています。

従業(yè)員はこれに対して不満の聲をあげて、強(qiáng)い抵抗の気持ちを生みました。

仕方なく、工場(chǎng)ではこの資金調(diào)達(dá)計(jì)畫をキャンセルしました。

二年後、やはり市場(chǎng)の衝撃を受けました。工場(chǎng)全體で上下を後悔しています。

これは工場(chǎng)の指導(dǎo)者が事前に従業(yè)員と深く交流していないためです。

実際の生活の中で、コミュニケーションに影響を與える主な要因は指導(dǎo)者に「心」がなく、熱意が足りないことです。

いくつかの企業(yè)の指導(dǎo)者も従業(yè)員とのコミュニケーションに注意していますが、心を通わせていないので、隔靴掻癢、コミュニケーションの効果も大いに割引されます。

上の人と下の人が疎通するには、「誠(chéng)」という字を使って、心を込めてコミュニケーションすることが大切です。

企業(yè)管理者として、できるだけ従業(yè)員と交流して、管理者の思っていることを理解して、上司の意図を理解して、賞罰を明確にするようにします。

責(zé)任転嫁を避け、「日々を過(guò)ごす」という考えを徹底的に放棄します。

そして、従業(yè)員たちが知っているほど、理解が深まり、企業(yè)に関心が高くなります。

彼らが関心を持つようになると、彼らは普段の情熱と積極性の何倍も爆発してしまいます。

これこそコミュニケーションの真髄です。

ウォルマートの株主総會(huì)は全米最大の株主総會(huì)で、毎回大會(huì)會(huì)社はできるだけ多くの商店のマネージャーと従業(yè)員を參加させて、彼らに會(huì)社の全貌を見(jiàn)させて、心の中で分かっているようにします。

サム?ウォルトンは株主総會(huì)が終わった後、妻と一緒に會(huì)議に出席した従業(yè)員約2500人を自宅に招いてピクニックを行い、ピクニック會(huì)で多くの従業(yè)員と話をして、會(huì)社の今と未來(lái)を話し合っています。

組織全體の情報(bào)チャネルの円滑化を維持するために、各チームのメンバーと社員の考えと意見(jiàn)の収集を全面的に重視し、通常は全員を「ウォルマート會(huì)社交歓會(huì)」などに參加させる。

サムウォルトン氏は、社員に會(huì)社の業(yè)務(wù)進(jìn)捗狀況を理解させ、社員と情報(bào)を共有することは、従業(yè)員に本職の仕事を最大限にさせる重要な手段であり、社員とのコミュニケーションと連絡(luò)感情の核心であると考えています。

ウォルマートも情報(bào)共有と責(zé)任分擔(dān)を借りて、社員のコミュニケーションと交流の需要を満足させ、自分の目的を達(dá)成しました。社員に責(zé)任感と參加感を與え、自分の仕事の重要性を意識(shí)させ、自分は會(huì)社の尊重と信頼を得たと感じて、積極的に積極的に努力してより良い成績(jī)を勝ち取ります。