你是否曾停下手頭的工作，思考為什么公司變成今天這個樣子？公司的架構(gòu)是怎么形成的？你是如何定義每一項工作的？薪酬和福利為什么按現(xiàn)在的方式制定？組織中的各種準(zhǔn)則和規(guī)范又是如何形成的？還有更好的方法嗎？

これはつまらない考えではない。

歴史は、管理革新が多くの組織の運営方式を大きく変えたことを証明しています。

1913年にフォード?モーターはライン作業(yè)を?qū)毪筏蓼筏俊?924年に西部電気は統(tǒng)計品質(zhì)のコントロールを発明しました。1945年にトヨタ自動車は日本企業(yè)の応答としての品質(zhì)革命を起こしました。1987年にISO品質(zhì)基準(zhǔn)とモトローラの6σ制御標(biāo)準(zhǔn)を誕生しました。

いくつかの意味がもっと深い例があります。Luca Pacioliの複式記帳法は1494年に普及しました。1856年に有限責(zé)任會社の概念が現(xiàn)れて、現(xiàn)代企業(yè)組織の基礎(chǔ)を打ち立てました。

歴史的に見て、神聖で揺るぎない仕事はない。

管理革新の時は組織の中で発生し、私達の身の回りで発生します。

多くの管理革新は失敗するかもしれませんが、いくつかの役割を果たすことができます。

これらの最も価値のある革新は産業(yè)と國家の限界を越えて、異なる企業(yè)に見習(xí)われ、企業(yè)の生産効率と社會効果を高めました。その提唱者たちも巨大な収益と長期的な競爭優(yōu)勢を獲得しました。

管理革新は経済と社會の進歩に対する重要性は、技術(shù)革新に少しも劣らない。

マサチューセッツ州の半導(dǎo)體企業(yè)、アメリカアナログデバイス（ADI）のRay Stta元CEOは、「ADIや他の多くのアメリカ企業(yè)にとって、進歩の主たるボトルネックは製品革新ではなく、管理革新である」と述べました。

しかし、管理革新に対する理解が深くない會社があることを発見しました。

多くの會社は管理イノベーションの正規(guī)手順がなく、多くのマネージャーたちは「特事特弁」という視點で管理イノベーションを見ています。

では、管理革新はどのように発生し、組織の管理過程の改善を助けますか？

私たちは過去130年余りの100個以上の管理革新及び近年出現(xiàn)した11個の管理革新について深く研究しました。

管理革新と技術(shù)革新は何の違いがありますか？私達の研究では、管理革新と技術(shù)革新の過程は非常に似ています。

しかし、管理イノベーションは技術(shù)革新と違って二つの特徴があります。第一に、技術(shù)革新と比べて、外部の革新源は管理イノベーションに対してもっと重要です。

外部ソースは管理學(xué)者、コンサルタント、管理者、およびすでに退職した従業(yè)員が含まれています。

彼らは常にインスピレーションを持ってきて、しかも管理革新の最初の段階で誘導(dǎo)作用を果たして、そして管理革新に高度なインタラクティブな特徴を備えさせます。

通常、管理革新は、コアではなく、組織のエッジ部分で発生します。

第二に、管理革新は分散と漸進性の特徴を持っており、技術(shù)革新よりも曖昧である。

多くの管理イノベーションの実施には數(shù)年の時間がかかり、管理イノベーションがいつ発生したのかさえ正確に知ることができない場合があります。

なぜこのような違いがありますか？

原因は二つの革新成果の違いにある。

多くの技術(shù)革新は非連続的で、簡単にまとめることができます。

同時に、技術(shù)革新は多くの実體と製品を含み、よりコピーされやすいです。

管理革新は、いくつかの高度に複雑な社會システムに対して、より多くの「人」との関係が絡(luò)んでいる。

このように見ると、管理革新はより劣性的で、他の組織は複製する時、外部の専門家の介入が革新の実施を保証する必要がある。

したがって、管理革新の実施は保証されにくいだけでなく、管理革新の結(jié)果も評価されにくく、管理革新の過程が比較的緩やかで、漸進的である。

管理革新の4つの段階は、一般的に、管理革新プロセスには4つの段階が含まれています。

経営革新はどのように発生した第一段階ですか？現(xiàn)狀に対する不満はほとんどのケースで、経営革新の動機は會社の現(xiàn)狀に対する不満から生まれています。あるいは會社が危機にあったり、ビジネス環(huán)境の変化や新たな競爭者が現(xiàn)れて戦略的な脅威を形成したり、操作性の問題に対して不満を持つ人がいます。

例えば、Littonインターネット製品はコンピュータのマザーボードシステムを組み立てる工場で、スコットランドにあるGlenrothes.1.1991年に、George Blackがこの工場の戦略的転換を擔(dān)當(dāng)するよう命じられました。

彼は言います。

唯一の解決方法は新しい仕事方式を採用して、お客様に新しいサービスを提供することです。

これは工夫を凝らして転覆したものです。冒険があるかもしれませんが、私たちは選択肢がありません。」

すぐに、Blackは新しいビジネスユニットアーキテクチャ方案を推進しました。

各業(yè)務(wù)部門の従業(yè)員はいずれもある取引先のすべての需要を満たすように努力しています。

彼らは製造、販売、サービスなどの一連の技能を?qū)Wびます。

今回の革新によって、お客様の反応が大幅に改善され、従業(yè)員の流動率も大幅に低下しました。

もちろん、どのような理由があっても、管理革新は組織のある形式に挑戦しています。

第二段階：他のソースからインスピレーション管理の創(chuàng)始者のインスピレーションを探して、他の社會システムから成功した経験があります。

ある霊感は管理思想家と管理宗師に由來する。

1987年、Murryay Wallaceはウェリントン保険會社のCEOとして就任しました。ウェリントンの危機のさなかに、Wallaceはトムを読みました。

ピーターズの新作「混沌の中の繁栄」。

彼は本の中の高度分権原則を操作可能なモデルに変えました。これは人々がよく知っている「ウェリントン革命」です。

Wallaceの新しいモデルは會社の利益率を大幅に増加させました。

関係のない組織や社會システムからインスピレーションが生まれることもあります。

前世紀(jì)90年代初め、デンマークコペンハーゲンに本社を置く補聴器會社アウデ?？丹霞边M的な組織モデルを推進しました。正式な等級と報告関係はありません。資源配分はプロジェクトグループを中心に展開されます。組織は完全に開放されています。

數(shù)年後、アウディ康は大きな利益を上げました。

この霊感は會社のCEOであるLars Klindがかつて參加したアメリカ童子軍の運動に由來しています。

コリントは「少年軍は強い志願心を持っています。

彼らが集合すると、どのようなランクの関係もなく効果的に協(xié)力できます。

ここにも暗闘や騙し合いはありません。みんな目標(biāo)が一致します。

この経験は従業(yè)員のために明確な「意味」を設(shè)定することを重視しました。このような意味は家族を養(yǎng)うことをはるかに超えています。

同時に、ボランティア活動と自己激勵を奨勵するシステムを構(gòu)築する。

また、いくつかのインスピレーションは背景の非凡な管理の創(chuàng)始者から來て、彼らは通常豊富な仕事経験を持っています。

興味深い例としては、上記のADIのマネージャーであるArt Schneidearmanが、バランススコアカードの原型は彼のペンによるものです。

スローンマネジメント學(xué)院でMBAコースを勉強している時、SchneidearmanはJay Forresterシステムのダイナミック観念に深く影響されました。

ADIに入る前に、彼はベインコンサルティング會社で六年間の戦略コンサルタントをして、ベインの日本での品質(zhì)管理プロジェクトを擔(dān)當(dāng)しました。

Schneidearmanは日本企業(yè)を深く理解し、組織の諸機能をシステムの視點から見る。

そのため、ADIのCEO Ray Sttaは彼に會社のために生産品質(zhì)改善プロセスを開発してもらいました。彼はすぐに一連の行列を設(shè)計しました。各種財務(wù)と非財務(wù)指標(biāo)をカバーしました。

この3つの例は簡単な道理を説明しています。管理革新のヒントは一つの會社の內(nèi)部から生まれにくいです。

多くの會社が盲目的に標(biāo)的を合わせたり、競爭者の行為を観察したりして、産業(yè)全體の競爭が高くなることを招きます。

他のソースからインスピレーションを得てこそ、會社の管理クリエーターたちは本當(dāng)に新しいものを創(chuàng)造することができます。

第三段階：革新は事実上、「閃光閃光」式の管理革新は現(xiàn)実にはめったに発生しない。

唯一の例外はSchneidearmanのバランスカードかもしれません。

「私はいつも非財務(wù)面の議論を業(yè)務(wù)會議の先頭に並べています。

でも、うちの社長のジェリー？フィッシュマンはいつも順番を逆にします。

何回かの會議の後、ジェリーは私を彼のオフィスに呼んでくれました。

このように繰り返してはあまりにも非効率です。

私たちが満足できるような方法を見つけてください。そうでなければ私の方法でやります。

“”

何日間考えていますが、シュネイダーマンはインスピレーションを見つけました。

ある夜、家でテレビを見ていたら、ピーナッツとチョコレートの組み合わせについての広告がありました。

彼は「私は急に明るくなりました。財務(wù)と非財務(wù)表を一つの討論項目に合成しました。

そこで私はスコアカードのトップにいくつかの重要な財務(wù)データを入れました。問題は解決され、皆大喜びです。

しかし、より多くの場合、管理革新者はさまざまな不満の要素、インスピレーション、解決策を組み合わせて、組み合わせは通常一度に成功するのではなく、繰り返し、漸進的であるが、多くの管理者は明確な推進事件を見つけることができる。

例えば、1991年にHP社は世界のお客様管理システムを開発しました。この革新の鍵となる人物はAlan Nonnenbergです。彼は三大陸で働いたことがあります。また、HPのアメリカにおける「主要顧客計畫」にも參加しました。

決定的な推進イベントは、Nonnenbergが世界中の顧客管理計畫を計畫する権限を與えられたことであり、その後、彼は「主要顧客計畫」の中から學(xué)んだことを全世界の枠組みに適用する。

もちろん、管理革新の一部は偶然です。

例えば、太陽マイクロシステムは1995年にJava言語のリリースを準(zhǔn)備しています。最初のソフトウェア開発者ネットワークを作成しました。

當(dāng)時、太陽微システムの社內(nèi)では、この開発者のネットワークがどのように発展するかについては、ほとんど誰も意識していませんでした。

「私たちは私たちが作ったものがこんなに素晴らしいとは知らなかった」

Javaの主要功労者George Paoliniを発表した。

第四段階：內(nèi)部と外部の認(rèn)可を勝ち取ることは他の革新と同じで、管理革新もリスクが大きく、不確定な問題に報いることができる。

多くの人がイノベーションの潛在的な収益を理解できない、またはイノベーションの失敗が會社に悪影響を與えると心配しているので、イノベーションを極力抵抗します。

また、実施前に、革新的な収益がコストより高いかどうかを正確に判斷するのは難しいです。

そのため、管理革新者にとって、一つの重要な段階は他人が新しいアイデアに対する承認(rèn)を獲得することです。

管理革新の最初の段階では、組織內(nèi)の受け入れを得ることが、外部からの支持を得ることよりも重要である。

この過程は明確な支持者が必要です。

権威の高い幹部がイノベーションの開始に參加すれば、大いに効果があります。

また、早く成果を上げてこそ、革新の有効性が証明されます。しかし、多くの管理革新は數(shù)年後に結(jié)果が出ます。

したがって、サポート同盟を作成し、革新を組織に広めることが重要です。

管理革新のもう一つの特徴は「外部承認(rèn)」を得ることであり、この革新が獨立した観察者の実証を得たことを示す。

データによって管理革新の有効性が証明されない場合、高層管理者は外部承認(rèn)を求めて內(nèi)部変革を促すことが多い。

外部認(rèn)可には四つのソースが含まれています。第一に、商學(xué)院の學(xué)者です。

彼らは密接に各種の管理革新に関心を持ち、企業(yè)が直面した実踐問題を整理して、研究や教育に応用します。

第二に、コンサルティング會社。

彼らは通常これらの革新を総括して保存して、他の狀況と組織に使います。

第三に、メディア機関。

彼らはより多くの人に革新的な成功物語を宣伝することに熱中している。

第四に、業(yè)界協(xié)會。

外部承認(rèn)は二重性を持っています。一方で、他の會社が革新成果をコピーする可能性が増えました。一方で、會社が革新を堅持する可能性も増えました。

例えば、Schneidearmanに出會っていなかったら、その「會社スコアカード」はどうなるかを聞いたら、彼はこの革新が完全に枯れてADIの中で死ぬかもしれないと認(rèn)めました。

どのように會社の管理革新能力管理者を高めたら、會社の管理革新能力を高めることができますか？

6つの普遍的な意義を持つ提案を提案した。意識的に管理革新を行う。

多くの會社は研究開発の実験室を創(chuàng)立しました。あるいはある人のために明確な革新の職責(zé)を指定しました。

しかし、いくつかの會社が専門的な組織構(gòu)造を作って、管理革新を育成していますか？

管理の創(chuàng)始者になるには、第一歩は組織全體にその観念を売り込む必要がある。

疑問の文化を創(chuàng)造し、問題を解決する。

挑戦に直面した時、社員はどう反応しますか？

彼らは疑い始めますか？

彼らは競爭者の採用する標(biāo)準(zhǔn)的な解決案を借りることができますか？それとももっと深く問題を理解して、新しい解決の道を発見するように努力しますか？

最後の道だけが會社を成功的な管理革新に導(dǎo)くことができます。

異なった環(huán)境の中の類比と例証を求めます。

會社は議會民主制度、都市などの高度に弾力的な社會體系に學(xué)ぶべきです。

會社が従業(yè)員のモチベーションを上げることを望むなら、各種ボランティア組織を観察し、學(xué)ぶべきです。

従業(yè)員を異なる國に行って働くことを奨勵するのも非常に価値があります。これは従業(yè)員の視野を広げ、思考を刺激することができます。

低リスク試験の能力を育成する。

ある會社の管理者は絶えず従業(yè)員とチームに管理革新方法を提出するように勵ましています。

しかし、能動性を有効性に転化させるには、すべての新しいアイデアが組織全體に広がっていることをすぐに認(rèn)識しています。

彼らはそれぞれのイノベーションは限られた人員範(fàn)囲と限られた時間でしかできないと規(guī)定しています。

これは新しいアイデアを?qū)g行する機會があると同時に、組織全體に危害を及ぼすこともないと保証しています。

外部の変革源を利用して、あなたの新しい考えを探究します。

會社が自分で管理革新を進める能力がある時、外部の學(xué)者、コンサルタント、メディア機関及び管理大家達を選択的に利用することができます。

彼らは3つの基本的な役割があります。新しい観念の源として、この管理革新を宣伝媒體としてより意義があります。

持続的に管理革新を行う。

真の成功者は一度や二度の管理革新だけを行うものではない。

逆に彼らは持続的な管理の創(chuàng)始者です。

一般電気製品は一例です。

それはその「集団力」の原則と無境界型組織に有名であるだけでなく、戦略計畫、管理者発展計畫、研究開発の商業(yè)化など、もっと古い革新を持っています。

　　當(dāng)然，以上六點并不是嚴(yán)格的公式，管理創(chuàng)新總有一些碰運氣和隨機的成分。但經(jīng)理人員將這些要點牢記于心，將會大大提高公司管理創(chuàng)新成功的幾率。歷史表明，管理創(chuàng)新已經(jīng)成為許多公司競爭優(yōu)勢的重要驅(qū)動因素，對于那些系統(tǒng)地投資管理創(chuàng)新的公司來說，未來的回報也將不可限量。