高層は激勵と激勵の情報を上手に使うべきです。

多くの場合、高層層の激勵は通常の何倍のボーナスよりも、もちろん奨勵も絶えずに革新し、さらに激勵的な目標體系を作る必要があります。

注意すべきなのは、高層はより中間層に具體的な激勵目標を提供し、末端の激勵に対して精神面に重點を置くべきであり、システム問題については中間層に解決を促すべきである。

高層は個人的な方式で管理対象と交流することが大切です。

特に批評的な場合には、高層管理者は比較的密な空間の中で対象と交流し、事実を並べ、問題を提出し、提案を貢獻し、支持性の必要を問い合わせるべきである。

開放的な空間の中で管理対象を批判することを避けて、更にその他の部下と同僚の前で部下を批判することを避けて、情緒的な言語は一人が管理者としての最低の教養(yǎng)に不足することを表明して、真剣に反省しなければなりません。

高管は強い人的資源意識を持ち、人的資源を學ぶべきです。

高管は先陣を必要とします。これは指導チームの時に威信を確立し、問題の重要なところを知るための基本的な方法です。

良い幹部は賦能システムを確立して、訓練チームのメンバーは自分の確定した知識と技能を引き続き指導して掌握して、そして絶えず新しい知識と技能を開発して探索して、そして再度チームのメンバーに移ります。

高管は學習の手本にならなければならない。

知識の更新速度が速く、管理職の知識が遅れているということは、チームの全面的な遅れを意味しています。しかも、管理職の適時な學習だけが、チームのために學習の方向を案內してくれます。

管理職の怠慢によって、チームの勉強は不可能になるか、それとも低効率になるか。

管理者は積極的に主導的な社會付き合いに優(yōu)れています。彼らは會社の資源の內外の接続點であり、會社のイメージと業(yè)務の具體的な表現(xiàn)者です。

管理職は內部の職位だけではなく、相応の専門管理職の中のメンバーであるべきです。