ここ數(shù)年、我が國(guó)民営企業(yè)輸出面ではすでにかなりの実績(jī)をあげています。志高エアコンは、04年の冷凍年度に海外市場(chǎng)で120萬(wàn)セットの販売規(guī)模に達(dá)し、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)とほぼ互角に販売されている。

以前は、中國(guó)の民間企業(yè)は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の経営に重點(diǎn)を置いていました。そして、市場(chǎng)の変化傾向に強(qiáng)いボス的な天性に敏感であることが多いです。しかし、知識(shí)経済とグローバル化時(shí)代の到來(lái)、特に中國(guó)民営企業(yè)の実力は著実に伸びており、その製品は國(guó)際市場(chǎng)當(dāng)たり前のことです。

我が國(guó)の民営企業(yè)はどうやってグローバルな環(huán)境で生きていくか、いかにして國(guó)境外で成功を続けていくかが、かなり重要な課題となっています。多國(guó)籍を通過(guò)するグローバル化）マーケティングは現(xiàn)在の國(guó)內(nèi)生産能力の過(guò)剰問(wèn)題を解決し、つまりどのように正確に當(dāng)社の企業(yè)の実際を把握し、どのように十分に優(yōu)位を発揮し、マーケティングというツールを利用して、世界経済の領(lǐng)域に立腳する地位を獲得します。このような大きな背景の下で、國(guó)際市場(chǎng)を國(guó)內(nèi)市場(chǎng)と同じように重要だと見(jiàn)なし、全面的な思考と計(jì)畫(huà)を立てなければならない。マーケティングの視野は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)に限られない。本當(dāng)に企業(yè)経営の背景を全世界市場(chǎng)の大プラットフォームに置いて、表面の認(rèn)識(shí)だけに留まらないでください。

國(guó)際的に有名な多國(guó)籍企業(yè)が中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出するということは、中國(guó)市場(chǎng)の実情を考慮しなければならず、中國(guó)の実情に合わせて市場(chǎng)の実情に応じて中國(guó)會(huì)社を運(yùn)営し管理しなければならないということです。そうしないと、中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出するのは投入だけかもしれません。合理的なリターンが得られません。利益を得るのはすべての企業(yè)が生存を維持し、発展の最終目的です。

したがって、グローバル市場(chǎng)に入るにはどのように新しい環(huán)境に適応するかという問(wèn)題において、私たちは前に述べた多國(guó)籍企業(yè)と同じように、同じ問(wèn)題を解決したいです。彼らは私たちの國(guó)內(nèi)環(huán)境に適応するには長(zhǎng)いプロセスが必要です。しかし、相対的に言えば、國(guó)際市場(chǎng)に進(jìn)出するのはもっと簡(jiǎn)単で、規(guī)範(fàn)化された運(yùn)営を熟知した上で、企業(yè)の実際と戦略の必要性を結(jié)びつけて、多様な形で國(guó)際市場(chǎng)に浸透することができます。

実際には、私達(dá)の民間企業(yè)ははっきりとした財(cái)産権制度と柔軟な運(yùn)営メカニズムと迅速な反応によって、より多くの中國(guó)企業(yè)の國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)出の試みを引き受けて、多くの企業(yè)は企業(yè)の特徴に適する方式を取って國(guó)際市場(chǎng)に進(jìn)出しています。これは自然と私達(dá)の民間企業(yè)の歴史的使命になりました。私達(dá)の民営企業(yè)は市場(chǎng)経済と市場(chǎng)體制のもとの産物ですから、中國(guó)の民営企業(yè)はすでに我が國(guó)の総合経済実力を強(qiáng)化し、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に參加する重要な構(gòu)成部分になりました。

李興浩さんは多國(guó)籍のマーケティングと國(guó)內(nèi)のマーケティングの基本的な要素は同じですが、違う國(guó)の消費(fèi)者に直面しているので、このいくつかのマーケティング要素の面で改めて調(diào)整しなければならないと考えています。民間企業(yè)の販売が全世界に向かうには、次のような大きな問(wèn)題を解決しなければならない。

1、我が國(guó)の民営企業(yè)の販売は全世界に向けて解決すべきブランドの決定問(wèn)題に向かう。

私達(dá)の民営企業(yè)の製品は成熟した國(guó)際市場(chǎng)に進(jìn)出しています。田舎のほうが「劉さんの母方は大観園に入ります」と言っていますが、多くは初めてです。そのため、多くの面では慣れていません。この問(wèn)題が存在するのではなく、その問(wèn)題を解決しなければならないということです?！弗昆螗豫螗啊工趣いγ弊婴ⅳ胜郡晤^に被さってくるのが怖いということです。

実はこれはとても正常で、人がすでに私を競(jìng)爭(zhēng)相手にしたと説明しています。私達(dá)を重視し始めました。外國(guó)の消費(fèi)者は私達(dá)の製品とブランドを認(rèn)め始めました。これはいい現(xiàn)象です。肝心なのは、私たちがどうやって様々な挑戦に対応し、リスクを解消し、チャンスをつかむかです。

同類の製品と同等の品質(zhì)と技術(shù)水準(zhǔn)を基礎(chǔ)に、私達(dá)の中國(guó)企業(yè)、特に中國(guó)の民営企業(yè)は多國(guó)籍企業(yè)と比較して、大きな優(yōu)勢(shì)を持っています。しかし、私達(dá)の民間企業(yè)が多國(guó)籍マーケティングを展開(kāi)する最大の弱點(diǎn)はどこにありますか？

李興浩さんは主にブランドの差にあると思います。広東志高グループが手がけている家庭用エアコンの分野も、世界の家電製造センターを中國(guó)に移転することによって発展してきたのです。海外の成熟した市場(chǎng)では、消費(fèi)者はある種類の商品を買(mǎi)うと、すぐにアメリカや日本の家電大手のブランドを思い出します。

この場(chǎng)合、世界の家電製造センターという重要な基盤(pán)を持っていても、海外市場(chǎng)では多國(guó)籍企業(yè)が中國(guó)でのブランドコピー生産を拒否していないのに、なぜ中國(guó)のブランドを貼り付けると現(xiàn)実的な購(gòu)買(mǎi)力が形成されにくいのでしょうか？{pageubreak}

國(guó)際市場(chǎng)では、民間企業(yè)の政策立案者としてどうやって決めるべきですか？

現(xiàn)在、私達(dá)の民営企業(yè)はブランドの決定問(wèn)題において、単一化モデルを絶対に行ってはいけません。各企業(yè)の実際と結(jié)びつけなければなりません?！弗芝楗螗嗓蜃鳏毪韦舷冗M(jìn)國(guó)の多國(guó)籍企業(yè)のゲーム」という意見(jiàn)がありますが、これは根拠があります。実は、私達(dá)の民営企業(yè)はブランド意識(shí)を確立して、思い切ってブランド品を作って、特に國(guó)際市場(chǎng)の上で私の民族の志気の世界級(jí)の中國(guó)のブランドを創(chuàng)出してきます。世界的に有名な中國(guó)ブランドを數(shù)多く創(chuàng)出することは中國(guó)の民営企業(yè)や民営企業(yè)家の夢(mèng)であり、例えば志高を冷房分野で世界的なブランドにすることは志高グループの李興浩理事長(zhǎng)がブランドの追求における究極の目標(biāo)である。でも、具體的に多國(guó)籍のマーケティングのブランドの決定と実踐に行きます。志高はやはりその企業(yè)の実際的なブランド管理方式に適合しています。

まず、志高グループは海外の家電大手のためにカードを貼ることを恐れません。これは通常の國(guó)情の決定であり、企業(yè)の製品使用範(fàn)囲を拡大し、できるだけ十分な生産能力を利用する必要があります。

第二に、志高グループは簡(jiǎn)単にOEM業(yè)務(wù)を行うだけではない。例えば、韓國(guó)の現(xiàn)代グループと提攜する時(shí)に、グローバルで現(xiàn)代ブランドのエアコンプロジェクトを経営する時(shí)に、「船を借りて海に出る」という戦略を使って、より多くの自主権を掌握しました。このようにグローバルブランドのグローバル販売は志高優(yōu)秀な販売チームによって行われます。

第三に、志高グループは以上の業(yè)務(wù)を経営する同時(shí)に、その業(yè)務(wù)員に顧客に志高ブランドを売りさばくように要求して、より多くの優(yōu)遇、技術(shù)サポートまたはより良い政策サポートを提供することができます。志高とよく協(xié)力しているお客様は、前期の協(xié)力の中で志高の製品を受け入れて、志高の快速反応の企業(yè)文化を受けて、このような優(yōu)秀な製品を経営して販売しています。志高會(huì)社の指導(dǎo)者もよく市場(chǎng)を視察しています。今年の10月上旬には全面的に営業(yè)擔(dān)當(dāng)の副総経理兼営業(yè)ディレクターの張平さんがチームを率いて市場(chǎng)を訪問(wèn)し、ディーラーと代理店とのコミュニケーションを強(qiáng)化し、協(xié)力過(guò)程に存在する問(wèn)題を解決するために、特に実務(wù)を強(qiáng)調(diào)しています。今回のヨーロッパ旅行は、有益な情報(bào)をたくさん持ち帰った。そのために今後どのように全世界の範(fàn)囲の內(nèi)で志高ブランドを広めて多くの一手の材料を得て、會(huì)社のマクロ層で企業(yè)のブランドの決定に直面することに利益があります。そのエアコンの製品が全世界でカバーする範(fàn)囲の拡大と市場(chǎng)占有率の高まることに従って、製品の広告の投入と異なっている國(guó)家のブランドの普及活動(dòng)も次第に展開(kāi)します。ブランド志向の普及にはもう一つの重要な道があります?，F(xiàn)地で工場(chǎng)を設(shè)立することによって、もともと中國(guó)のエアコンブランドである志高を消費(fèi)者の目から現(xiàn)地ブランドに変化させ、製品の設(shè)計(jì)をする時(shí)、彼らはできるだけ現(xiàn)地の消費(fèi)者の好みに合うスタイルと習(xí)慣を考慮します。

要するに、多國(guó)籍のマーケティングの中のブランドの問(wèn)題の方面で、志高は一刀両斷をやらないで、一方向の思惟をやりません。ある民営企業(yè)は國(guó)外の多國(guó)籍グループの生産基地に甘んじているかもしれません。ある民営企業(yè)は偏執(zhí)的な民族工業(yè)の振興の願(yuàn)望を抱いています。実際に海外市場(chǎng)に中國(guó)ブランドを受け入れるように要求しても、「非自社ブランド」の輸出業(yè)務(wù)はしないという思想を持っています。明らかに國(guó)際協(xié)力と協(xié)力の流れに合わないです。「最も適切なのがベスト」という理念は志高ブランド経営の全過(guò)程を貫いて、特に実際を強(qiáng)調(diào)していますが、目的が明確に自主ブランドを出して、自主ブランドを押し広めるには戦略とステップを重んじなければなりません。

もちろん、國(guó)內(nèi)の多くの企業(yè)はブランドに対する処理経験があります。しかし、我々は企業(yè)の実際的な観點(diǎn)から、どのような大きなエネルギーを持って多くのことを行うには、短期的に非現(xiàn)実的な目標(biāo)をしないと、市場(chǎng)の実際の狀況に合わない命令を下さないと、ブランドの建設(shè)は著実に安定しており、誇張しないと、このような考えは私たちの民間企業(yè)の主流となるべきです。

2、我が國(guó)の民営企業(yè)の販売は全世界に向けて製品通路問(wèn)題を解決します。

國(guó)境を出て、私達(dá)が直面しているのはよく知らない市場(chǎng)で、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)で熟知している操作パターンはしばらく指導(dǎo)の役割を失います。異國(guó)市場(chǎng)に対して、私たちの制品は外に出て、どのようなルートで解決しますか？制品はどうやって端末に流通しますか？

國(guó)際市場(chǎng)に參入し始めたばかりの頃は、基本的には商品が流通して、しかもタイムリーに正確にお客様に伝達(dá)できれば、ほぼ満足しています。輸出業(yè)務(wù)の経験の蓄積と海外市場(chǎng)の理解、特に商品流通過(guò)程の理解に従って、製品通路の全過(guò)程の管理を行い、海外のお客様から弊社の製品とサービスに対する認(rèn)可を高めました。

まず、私達(dá)は輸出業(yè)務(wù)の特徴によって、商品の通路問(wèn)題の解決を受注のステップに引き継いで、業(yè)務(wù)員に私達(dá)の製品の各方面の要求を理解してもらい、本社に十分な明確な情報(bào)を提供します。納期以外に、配送部品の準(zhǔn)備と特殊包裝などの要求を考慮して、その後、彼らの次の流れは受信した情報(bào)を直ちに確認(rèn)します。経験と組み合わせの能力によって、迅速に正確な出荷日を計(jì)算します。

その次に、私達(dá)の民間企業(yè)の內(nèi)部は通関部を設(shè)立して、通関業(yè)務(wù)の流れに詳しい専門(mén)人員を雇って通関を操作します。通関に影響を及ぼす可能性がある問(wèn)題を早期に排除し、厳格な管理を行いますので、いくつかの原因でロットの貨物棚が稅関に滯留する狀況をできるだけ少なくしました。また、彼らは國(guó)際物流の狀況を熟知し、お客様のためにできるだけ問(wèn)題を考慮するように要求します。

第三に、物流コストコントロールにおいて、國(guó)際物流大手と緊密な協(xié)力関係を結(jié)び、協(xié)議と交流を強(qiáng)化し、輸出業(yè)務(wù)の規(guī)模優(yōu)勢(shì)を利用して交渉能力を高め、物流に関する専門(mén)家級(jí)顧問(wèn)サービスを獲得し、より良い物流解決案を提出しました。

第四に、一定の段階に発展するには、海外の製品販売地に常駐機(jī)構(gòu)を設(shè)立し、販売會(huì)社または事務(wù)所を設(shè)立し、物流通路を徹底的に開(kāi)通させなければならない。

私達(dá)の中國(guó)民営企業(yè)は國(guó)際マーケティングを展開(kāi)しています。製品通路の問(wèn)題は無(wú)視できない問(wèn)題です。どうやって國(guó)際現(xiàn)代物流を利用して私達(dá)の製品のためにサービスを提供するかは重要な課題です。{pageubreak}

3、わが國(guó)の民営企業(yè)は全世界に向けて解決すべき実務(wù)問(wèn)題に向かっている。

李興浩さんは國(guó)際マーケティングという課題において、私達(dá)民営企業(yè)はまだ多くの問(wèn)題があると考えています。彼は志高グループの実際を結(jié)び付けて、いくつかの見(jiàn)方を話しました。

まず、國(guó)內(nèi)外の市場(chǎng)狀況の変化に従って、志高は輸出面で戦略的な調(diào)整を?qū)g現(xiàn)しました。その中には二つの変化がありました。一つは前期の市場(chǎng)シェアの努力がもっと多いのはOEM業(yè)務(wù)を獲得することです。今はコストと価格を優(yōu)勢(shì)とする自社ブランドの輸出にもっとシフトしました。二つは前期は主に小規(guī)模の顧客を中心に、東南アジア、アフリカ、中東、西アジア國(guó)家を中心に、今は歐米國(guó)家を中心に開(kāi)拓した地域市場(chǎng)に移転しました。

第二に、輸出の狀況がますます良くなるにつれて、志高は海外のお客様の開(kāi)拓だけではなく、視野を重要なお客様の管理及び國(guó)際協(xié)力を求めて、重要な取引先チームを設(shè)立しました。前の段階で韓國(guó)との近代的な協(xié)力の成功は模範(fàn)例で、後にアテネオリンピック會(huì)館の2萬(wàn)臺(tái)の工事も経典の実例になります。志高は今年に入ってからもアメリカのGM、日本の三菱、フランスの歐州尚、ドイツのマドロ、日本の三井、アメリカのウィルポと関連分野で提攜しました。志高はすでにベトナム、タイ、ボツワナなどの國(guó)に工場(chǎng)を設(shè)立しました。今はナイジェリアに第四の海外工場(chǎng)を設(shè)立しました。

また、海外事業(yè)の開(kāi)拓が順調(diào)な主な原因は、高製品の種類を豊富にして、普通家庭用エアコンからモバイルエアコン、除濕機(jī)、商用エアコンの分野まで伸びています。そして、製品の品質(zhì)がリードしています。志高製品はほとんど代表的な國(guó)際認(rèn)証を取得しました。

最後に、志高グループが多國(guó)籍のマーケティングの面でこのような良い業(yè)績(jī)を獲得したのは、主にやはり柔軟な人材メカニズムにある。多くの民営企業(yè)は國(guó)際マーケティング問(wèn)題で人材の役割を重視していません。待遇も國(guó)內(nèi)のマーケティング人材より少しいいです。その時(shí)、最初に輸出業(yè)務(wù)をする時(shí)、志高はネットを大きくして、比較的に短い時(shí)間で多くの輸出業(yè)務(wù)の精華を誘致しました。しかも彼らの業(yè)績(jī)は非常にはっきりしています。職位の昇進(jìn)方式と給料の福祉水準(zhǔn)は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)に柔軟にしなければなりません。

しかし、國(guó)際市場(chǎng)がさらに深くなるにつれて、中國(guó)の民間企業(yè)はマーケティングにおいて多くの新しい問(wèn)題に遭遇します。その中で最も重要なのは、現(xiàn)在の低利益水準(zhǔn)からより高い利益水準(zhǔn)に転換することです。

李興浩さんは最後に、もし國(guó)內(nèi)企業(yè)の製品が國(guó)際市場(chǎng)でも長(zhǎng)期的に國(guó)內(nèi)モードで操作すれば、世界範(fàn)囲の反ダンピング問(wèn)題はすぐに多くの資源を使って解決しなければならないと述べました。このような競(jìng)爭(zhēng)モデルも産業(yè)のグレードアップと中國(guó)製品の國(guó)際市場(chǎng)でのイメージとグレードアップに役立たないです。中國(guó)企業(yè)のグローバルマーケティングを展開(kāi)し、世界レベルの中國(guó)ブランドを創(chuàng)立することに支障があります。

結(jié)語(yǔ):

実際には、中國(guó)の民間企業(yè)はすでに市場(chǎng)のグローバル化の問(wèn)題に直面しています。このような市場(chǎng)グローバル化の機(jī)會(huì)をどう活用すれば、企業(yè)の実力をより速くより強(qiáng)くすることが急務(wù)です。