1995年5月18日、巨人グループは同時(shí)に全國(guó)の百の新聞で全面版を使います。

1996年の初め、史玉柱は「巨不肥會(huì)戦」を発起し、「人民に証言してもらう」というスローガンで再び全國(guó)で健康食品の売れ行きが好調(diào)なブームを巻き起こした。

このように気が狂っている多元化の勢(shì)いは、將來の慘敗をも予兆しています。

その時(shí)、頭が熱くて、十何個(gè)かの業(yè)界をやったことがありますが、全部失敗しました。

例えば、當(dāng)時(shí)作った脳の黃金、巨大なエネルギーのカルシウム、心臓病を治療する薬、私達(dá)の古い本業(yè)——ソフトウェア、コンピュータのハードウェア。

當(dāng)時(shí)マルチ商法は違法ではなく、マルチ商法部を設(shè)立してマルチ商法を研究していました。

（マルチ商法）チームが育成されたばかりで、國(guó)はマルチ商法が違法だと言い始め、最後にその人たちは解散しました。

當(dāng)時(shí)は服裝部門まで作った。

當(dāng)時(shí)の歴史の玉の柱は古代ギリシャ神話の少年イカロスのようです。

イカロスの父ディドラスは名匠で、島のろうそくを使って、精巧な羽二つを作ってくれました。自分に渡して、イカロスに渡して、監(jiān)禁の運(yùn)命から逃げたいです。

離陸前、父親は翼はワックスで、熱に當(dāng)たっては溶けないと注意して、太陽を避けてはいけません。

イカロスは父親に丁寧に言い聞かせましたが、離陸後、彼の心は好奇心と狂喜によって占められました。父の警告を忘れました。

ついに彼はその翼が涙のように一滴の液體に溶けて、太陽の光の中で飛び散っていくのを感じました。

イカロスも浪花礁のように海に落ちた。

1997年前、歩歩高電子會(huì)社の社長(zhǎng)段永平も歴史玉柱に忠告したことがあります。企業(yè)は高臺(tái)飛び込みのように動(dòng)作が少ないほど安全です。

しかし、その時(shí)の史玉柱は多元化の突進(jìn)の中にあって、もちろん段永平の話の意味は分かりにくいですが、転びました。

中國(guó)で、多元化の企業(yè)は複星を除いて、成功のはいくつもなくて、多元化の100%の失敗をやります。

中國(guó)の企業(yè)家の10年前の最大の挑戦はチャンスを占め、チャンスをつかむことです。

この10年來の経済法制の更なる規(guī)範(fàn)に従って、各業(yè)界を白熱化の競(jìng)爭(zhēng)に入らせて、だから今の企業(yè)家の最大の挑戦は誘惑を拒絶することができるかどうかにあります。

以前は各業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)が激しくなくて、あなたは何も分かりませんでしたが、他の人が入っていない限り、お金を儲(chǔ)けやすいです。

今は競(jìng)爭(zhēng)が激しくなりました。

當(dāng)時(shí)の経済法則に反するやり方について、歴史玉柱はいわゆる「多元化の経験」だと思っています。

例えば巨人のハンカ、巨人のハンカは確かによくできています。よくできています。売り上げも大きくて、利潤(rùn)も十分です。同業(yè)界ではすでに優(yōu)れています。

でも、すぐに自分で何をしてもいいと思いました。だから、家を建てて、薬を作って、また健康食品を作りました。

健康食品の脳の黃金はまだ成功していますが、脳の黃金が成功したら、一気に12個(gè)の保健品を作りました。

そしてソフトウェアもたくさんやりました。服も作りました。

歴史の玉の柱と同じ時(shí)期に、同じく保健品の業(yè)界で、同様に迅速にそびえ立つ太陽の神、誘惑に抵抗していないためで、多元化の拡張を行った後に急速に倒壊します。

1987年の年末に、太陽神の前身である「黃江保健品工場(chǎng)」が広東東莞黃江鎮(zhèn)で開業(yè)しました。

1988年の初め、生物健技術(shù)の保有者が漢新をもって公職を辭め、「生物健」を投入し、8月に黃江工場(chǎng)の工場(chǎng)名、商品名と商標(biāo)を統(tǒng)一して「太陽神」（APOLO）に変更し、その年の販売収入は750萬元に達(dá)した。

1990年、売上高は2億元まで上昇しました。

広州太陽神公司の戦略はずっと「縦方向の発展を主とし、橫方向の発展を補(bǔ)助とする」というもので、保健品の発展を主とし、多元化の発展を補(bǔ)助としています。

しかし、1993年から太陽神は企業(yè)の既存の戦略を「縦方向の発展と橫方向の発展を両立させる」に変え、石油、不動(dòng)產(chǎn)、化粧品、コンピュータ、ホテルなどを含む20のプロジェクトを一年間で行い、新疆、云南、広東と山東で相次いで「経済発展本社」を設(shè)立し、大規(guī)模な買収を行った。

わずか二年間で、太陽神はこれらのプロジェクトに移った資金は3億元に達(dá)しました。

しかし、これらのプロジェクトは新たな「太陽神」になりませんでした。

早期の蓄積を完成して持続的な発展に入る時(shí)、その管理者はどの領(lǐng)域の利潤(rùn)が高いかと思って盲目的にどんな領(lǐng)域に入って、最後に太陽の神を多元化の拡張の落とし穴に陥らせました。

1997年まで、太陽神の通年の損失は1億5900萬元で、最終的に香港の株価は1996年の1株當(dāng)たり2元の香港ドルから9セントの香港ドルまで下落しました。

珠海の巨人の失敗の教訓(xùn)とすべての多元化の拡張を行ったことがあって、そして最後に失敗した企業(yè)はすべて歴史の玉柱に1つの警告をあげて、それは盲目的に多元化の拡張を行ってきっと元?dú)荬ⅳ氪蠊治窑颏筏蓼埂?/p>

史玉柱は後になって改めて言った。

中國(guó)の民営企業(yè)が最大の挑戦に直面しているのは、チャンスを見つける能力ではなく、指導(dǎo)者の知識(shí)面、チームの精力、企業(yè)の財(cái)力の問題です。

今各分野の競(jìng)爭(zhēng)は全部白熱化しています。企業(yè)は集中力を持って、核心競(jìng)爭(zhēng)力を形成してこそ立腳できます。さもなければ、一晩で終わります。