離任前は就任前の100日間と比べ、會社の意思決定型の指導(dǎo)者、

間もなく離任する者は職場を離れる時にどのような行動を取るべきかというと、簡単なリストがありません。離任過渡期の計畫は科學(xué)であるというより、むしろ蕓術(shù)です。

もちろん、すべての人は自分の個性と組織文化に相応しい遷移スタイルを見つけなければなりません。

これらの質(zhì)問に対する回答は、任期終了前の日に完了するために必要な一連の重要な行動の重要性を明らかにします。

問題1：

もしまだ三年間があるなら、戦略変革や重大な組織変革を推進(jìn)できますか？

在任期間の

例えば、數(shù)年前、大手ハイテク會社のCEOは定年退職時に會社の次の數(shù)年間の発展のために明確な戦略重點(diǎn)を設(shè)定していませんでした。引退後の時間に、會社は正常な運(yùn)行を維持しましたが、引き継ぎの開始に伴って、業(yè)界変革のリズムが速すぎて、新CEOはまた迅速に追いつけませんでした。

これとは対照的に、大手食品飲料メーカーのCEOは任期の最後にも気迫のある買収政策を進(jìn)め、會社史上最大の買収を行った。

離任CEOのたゆまぬ努力のおかげで、后任者は速やかに取引を完成させ、會社のために大きな競爭力を得ました。

問題二：

もし私の任期があと三年あるとしたら、どのような人員調(diào)整を行いますか？

すべての政策決定者は組織の人材に対して深い心配を持つべきで、特にリーダーチームに対して。

多くの場合、ほとんどの指導(dǎo)者は引き続き人材バンクを更新します。

自分の任期の最後に、何よりも困難な意思決定をしないほうが簡単です。このようにすると、新しい後継者が自由にチームを作ることができるという十分な理由があります。

しかしこのような考えは新しい後継者にとってメリットがない。

彼らはチームを調(diào)整したいなら、いつでも自由に行動できますが、最初から強(qiáng)いチームを持つことができたら、きっと利益を得られます。

時には、正しいやり方は困難な決定をすることを意味して、根本的に新しい後継者のために道を舗裝して、彼らに最も便利で力強(qiáng)いチームを殘します。

問題三：

會社は十分な運(yùn)営動力がありますか？今年と來年に優(yōu)秀な成果を収めることができますか？

長期的な優(yōu)れた業(yè)績は會社が変革を起こすことができ、また変革に対して応答することができます。內(nèi)部変革は新しい目標(biāo)と計畫を含み、外部変革は新しい市場條件と取引先の需要を含みます。

退任者は會社の安定した活動ルートを確保し、変革を理解し、実施し、必要な能力を構(gòu)築しなければならない。

いくつかの活動は成長を目標(biāo)としているに違いないが、すべての活動がそうでなければならないわけではない。

指導(dǎo)者交代の段階では、組織は自然に多くの時間を失いがちです。移行が彼らにどのような変化をもたらすか、新しい後継者はどのようなスタイルになるかなど、常に関心を持っています。

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しかし、本當(dāng)に會社の発展速度の減速を避ける方法の一つは、間もなく離任するCEOと管理チームが一緒に、現(xiàn)在の計畫を詳しく記録し、具體的な職責(zé)と業(yè)績マイルストーンを明記することです。

そして、この計畫を取締役會と共有して、すべての取締役が會社の現(xiàn)在の狀況を把握できるようにします。

問題四：

今この仕事を引き受けたばかりなら、もっとはっきりと知ってほしいです。

新しい後継者が會社以外の業(yè)界から來たら、彼はきっと新しい視點(diǎn)を持っています。

このような場合、退職者は後任者に會社全體を紹介することを特に注意すべきです。

前の擔(dān)當(dāng)者だけが企業(yè)の重要なポイントがどこにあるかを知っているので、前の意見を聞いてこそコツが分かります。

離任者は大きな助けを提供してもいいです。例えば、新リーダーに會うように手配します。彼は気づかないはずですが、意外に重要な役割を果たしている人です。

これらを前衛(wèi)的な統(tǒng)合計畫と見なしてもいいです。會社を批判したアナリストと相談します。主要な取引先の幹部と座って話をします。彼らは新任の上司と一緒に會社と協(xié)力しない理由などを分かち合いたいです。

問題5：

最後の100日間の予定は何ですか？

上記の質(zhì)問に答えたら、間もなく退職する指導(dǎo)者が自分の最後の100日間のために重點(diǎn)任務(wù)を確定するのを助けることができます。

これらの問題は後任者が完成する25の重點(diǎn)事務(wù)を次の5つに縮小するのを助けることができます。

なぜこの5つを選んだのかというと、彼らは巨大な潛在的な経済効果と影響を持っています。あるいはそれらは適切に処理しなければなりません。

1.探索：最大の業(yè)務(wù)部門のために他の可能な組織パターンを探索する。

2.オープン：電子商取引における具體的な仕事を開始し、競爭相手からインスピレーションを得ます。

3.獲得：ベストプラクティスの獲得方法を確保し、會社に今後サポートインフラに投入させ、最大の見返りを得る。

4.分析：ある會社の買収のメリットと結(jié)果を分析します。この會社はずっと検討していますが、まだ真剣に評価したことがない會社です。

5.加速：努力を加速し、購入コストを低減し、提案された行政管理コスト削減方案を?qū)g施する。