マーケティング

戦略などの核心的な一環(huán)を手に入れ、問(wèn)題解決の道を探る。

デザインはルートです

設(shè)計(jì)開(kāi)発能力を高めるには、適切な長(zhǎng)期的な投資が必要です。

この前提の下で、中國(guó)の服裝企業(yè)は以下のいくつかの方面から力を入れることができます。

デザイナーの強(qiáng)い心を育てる。

海外について

夏華にとって、國(guó)內(nèi)のデザイナーは彼らと比べて、生活様式から心の価値観まで違います。

海外のデザイナーがデザインしたものが全部売れているとは限りませんが、彼らは十分な自信を持っています。

國(guó)內(nèi)の大部分のデザイナーはやはり生存のために設(shè)計(jì)しています。もしこのデザインがうまくならなかったら、社長(zhǎng)に怒られて、ボーナスももらえないかもしれません。

だから、企業(yè)はデザイナーに十分な尊重を與えるべきです。デザイナーの自信を育てるには長(zhǎng)いプロセスが必要です。

設(shè)計(jì)システムの管理をしっかりと行います。

設(shè)計(jì)開(kāi)発はシステムエンジニアリングであり、前期の企畫と全體配置を含むだけでなく、中間の設(shè)計(jì)開(kāi)発そのものも含めて、後期完成品のシステム市場(chǎng)運(yùn)営も含めて、これらの環(huán)節(jié)はシステム管理が必要で、そうでないとお互いに逸脫しやすいです。

國(guó)內(nèi)の服裝の企業(yè)はいつも製品の走り量の情況だけを重視して、明らかに設(shè)計(jì)開(kāi)発の持続性発展とブランド価値の増値に役立ちません。

転化能力を高める。

オリジナルの能力の不足を補(bǔ)うことができます。

オリジナルの設(shè)計(jì)開(kāi)発能力を備えていない場(chǎng)合、企業(yè)は模倣した上で、中國(guó)の文化と消費(fèi)者の需要を結(jié)び付けて転化することができますが、この転化には自分のオリジナルのものを含める必要がありますが、100%オリジナルではありません。

例えば、流行の傾向と市場(chǎng)の需要によって、いくつかデザインをして、製品の中で技術(shù)の含有量を増加して、もし転化は所定の位置につくならば、付加価値を高める効果をも達(dá)成することができます。

設(shè)計(jì)選択板パターンを最適化する。

中高級(jí)の服を作る企業(yè)では、デザイナーが服の板を主導(dǎo)するのが一般的です。

企業(yè)はさらに設(shè)計(jì)選択板の方式を改善し、最適化し、不必要なリスクを回避することができる。

マーケティングは葉です

服裝ブランド価値を高めるマーケティング戦略において、ブランド文化、細(xì)分化とルート運(yùn)用の三つの問(wèn)題を重點(diǎn)的に解決するべきである。

だんだん豊かになるブランドの文化の內(nèi)包。

服のブランドは低付加価値から高付加価値への転換には一つの過(guò)程が必要であり、ブランドは文化的な基礎(chǔ)が絶えず累積する必要がある。

夏華は、現(xiàn)在の中國(guó)の服裝ブランドの時(shí)間はまだ短すぎて、「文化接ぎ木をしっかりと行い、中國(guó)の獨(dú)特な文化をブランドの內(nèi)在的な構(gòu)成部分に転化させ、ブランドの価値支持體系を構(gòu)築する。

文化接ぎ木の論理性が合理的になりさえすれば、いつか接ぎ木に成功します。

ブランドの文化を豊かにする過(guò)程で、企業(yè)は更に特に細(xì)部を強(qiáng)調(diào)するべきで、細(xì)い點(diǎn)をブランドの血液の中に溶け込ませて、それをブランドの文化の重要な構(gòu)成部分にならせます。

製品の細(xì)分化はブランドの伸びと有度である。

服の製品もライフサイクルと市場(chǎng)放射度があります。市場(chǎng)の細(xì)分化によって導(dǎo)入された製品の細(xì)分化は當(dāng)然のことながら、ブランドの伸びを?qū)g現(xiàn)します。

歩森服飾株式有限公司の王建軍総経理は「未來(lái)のブランドは今ほど多くはない。

ブランドの位置付けはより正確で、専門、細(xì)分化されます。今のように大きくて全體的ではありません?！?/p>

もちろん企業(yè)もはっきりと認(rèn)識(shí)するべきで、ブランドの拡張と授権業(yè)務(wù)もブランド価値の増減の両刃の剣です。

世界的に有名なブランドのアルマーニはブランド拡張戦略を採(cǎi)用し、巨大なブランドピラミッドを構(gòu)築し、またライセンス業(yè)務(wù)を採(cǎi)用して製品ラインを拡張し、長(zhǎng)期的な提攜の看板工場(chǎng)と一部のフランチャイズ経営者を買い戻して、生産とルート環(huán)節(jié)に対するコントロールを強(qiáng)化しました。

これらの方法は急速にブランドの影響力を拡大しましたが、長(zhǎng)すぎる製品ラインと過(guò)度なブランドの伸びも、そのブランドのハイエンドイメージを大幅に希釈し、そのブランド価値を損ないました。

チャネルモードを革新する。

ブランドの位置づけに影響がない場(chǎng)合、企業(yè)は経営の業(yè)態(tài)の転換を試みることができる。

ユニクロ、H&M、ZARAなどのブランドは中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出する時(shí)に売場(chǎng)概念を?qū)毪筏啤ⅴ供`パー型のセルフサービスの方式を採(cǎi)用して、同様に國(guó)內(nèi)の消費(fèi)者の熱い支持を引き起こします。

また、多くのアパレル企業(yè)は電子商取引のプラットフォームを構(gòu)築しようと試みていますが、自主的に外注するのは各自の実態(tài)によって決められています。

戦略は枝葉だ

グローバルアパレル価値チェーンと國(guó)內(nèi)アパレル価値チェーンの中で有利な地位を獲得するには、企業(yè)は戦略面で以下のいくつかの方面の運(yùn)営を考慮してもいいです。

産業(yè)チェーンの集積?革新。

「全體の産業(yè)環(huán)境は私達(dá)に設(shè)計(jì)、研究開(kāi)発、ブランド、マーケティングなどの面でレベルアップさせています。

國(guó)際市場(chǎng)では、中國(guó)のアパレル業(yè)界は新たな位置づけを求めています。

陳大鵬によると、イタリアの産業(yè)群集地には中小企業(yè)が集まっています。彼らは大ブランドと協(xié)力して、非常に専門的ですが、中國(guó)企業(yè)の価値チェーンへの上端発展を非常に警戒しています。

同じように、中國(guó)の服ブランドが出てきたら、非常に良い國(guó)際サプライチェーンのサポートがないと、大変です。

サプライチェーンプロセスを構(gòu)築するには、本當(dāng)に下から上へ管理プロセス體制を形成し、國(guó)際と接続する必要があります。

これは今の中國(guó)の服裝企業(yè)には不足しています?！?/p>

程偉雄説。

ハイエンドからグローバル価値チェーンに切り込む。

中國(guó)のアパレル業(yè)の長(zhǎng)期的な輸出志向型戦略は、國(guó)內(nèi)のアパレル企業(yè)が低レベル要素で世界の価値チェーンに切り込み、世界のローエンド需要市場(chǎng)に切り込むように誘導(dǎo)した。

海外の研究者であるGereffiの実証研究によると、世界的なアパレル価値チェーンの中で、技術(shù)のレベルアップ、製品のレベルアップ、機(jī)能のアップグレードに従ってチェーンアップグレードの4つのプログレッシブアップグレードルートにアップグレードします。

また、技術(shù)のアップグレードと製品のアップグレードの二つの段階には急速なアップグレード空間があり、機(jī)能アップグレードとチェーンアップグレードの段階には突破しにくいことを示しています。

そのため、中國(guó)の服裝企業(yè)はOEMからODM、OBMへと段階的にアップグレードするルートを取って自分の価値チェーンの中の地位を昇格させる以外に、直接にハイエンドからグローバル価値チェーンに切り込む方式をとることができて、これによって直接に世界価値チェーンの競(jìng)爭(zhēng)に參與します。

これは中國(guó)のアパレル企業(yè)の世界ファッション界での発言権を高めるのに役立ちます。

國(guó)內(nèi)の一部のハイエンドのアパレル企業(yè)を位置づけて、すでにこのような試みをしています。