8年は一部の人にとって一瞬であり、他の人にとっては長(zhǎng)い。中國(guó)で16年しか生存していない民間企業(yè)が、最初に有名になった工業(yè)化モデルを抜け出すのに8年かかる。これはすべての中國(guó)製造企業(yè)が産業(yè)のグレードアップに必要な苦難の過程かもしれない。

絶えず革新と疑問の中で、スギ変化と堅(jiān)守とは何か、蓄積と沈殿とは何かを知った。

「私の心の中では、に服を著せる中核産業(yè)であり、科學(xué)技術(shù)と投資は両翼である。私は服裝に対して最も深い感情を持っていると言うべきで、他の産業(yè)は私はすべて投資政策決定者です。アパレル以外の他の業(yè)界は収益が多いが、笑っているだけだ」杉事業(yè)のために16年間奮闘した鄭永剛は、彼が理解している企業(yè)が変革の中で成長(zhǎng)することの難しさを素樸な言葉で説明している。

中國(guó)の企業(yè)界では、鄭永剛氏と杉杉氏は8年近く議論されてきた。

鄭永剛氏も自分を「無から有を生むことが好き」と呼んでいたが、彼は1990年代初めに「生産?販売の一貫」モデルを創(chuàng)始し、當(dāng)時(shí)の中國(guó)アパレル國(guó)內(nèi)市場(chǎng)で最も巨大な直営販売ネットワークを構(gòu)築した。彼は1996年にスギ株式を包裝上場(chǎng)し、中國(guó)アパレル業(yè)界初のA株上場(chǎng)會(huì)社となった。同年、彼は中國(guó)で最も有名なデザイナー2人を招聘してファッション婦人服の「法涵詩」を力説し、ファッションブランドと名士の提攜の先駆けを開いた。1999年、彼はまた大刀を振るって「生産分離」と「ルート再構(gòu)築」を行い、既存の自営販売ルートをすべてフランチャイズ加盟モデルに変更した。寧波から上海に本社を移した後、鄭永剛はまた多元化に足を踏み入れ、服裝とは8本の竿が合わないリチウムイオン電池材料に投資した。2001年、スギはコアブランドのスーツに加えて、「類NIKE」モデルの「多ブランド國(guó)際化」運(yùn)営を始めた……

このような跳躍的な発展は、外の人にはなかなか分からないほど空回りしている。スギスーツのロゴが大都市の高級(jí)デパートから消え、音もなく「スギ系」が新たなブランドを立ち上げ、「スギ現(xiàn)象」は管理學(xué)界の話題にもなっている。

本誌から見れば、「スギ現(xiàn)象」は確かに管理學(xué)の話題になるには十分であるが、この昔の覇者の市場(chǎng)占有率が下落したからではない--8年前に鄭永剛とスギが始めた変化は、今日多くの中國(guó)工業(yè)企業(yè)が直面している共通課題であることが分かった：伝統(tǒng)的な製造業(yè)がどのように産業(yè)のグレードアップを行い、いわゆる「微笑み曲線」のバリューチェーンに沿って呉敬璉が言うよりハイエンドな「生産性サービス業(yè)」に移行するか？本業(yè)に輝かしい歴史を持つが成熟しすぎた企業(yè)にとって、単一本業(yè)のライフサイクルが企業(yè)にもたらす利益リスクを回避するために、より成長(zhǎng)性のある「第2の本業(yè)」をどこで探すのか。中國(guó)企業(yè)は人件費(fèi)と販売業(yè)務(wù)員の人海戦術(shù)に頼る以外に、どのように自社ブランドを確立し、OEMのシステムロックを超えるべきか。伝統(tǒng)的な企業(yè)の現(xiàn)代國(guó)際化會(huì)社への転換には、どのような組織構(gòu)造、內(nèi)部管理、戦略的意思決定、実行メカニズム、企業(yè)文化、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価、人材交代などの面で苦痛な変化を達(dá)成する必要がありますか。

今日のほとんどの中國(guó)企業(yè)家の前に橫たわる難題について、鄭永剛氏はすでに數(shù)年前に考えていた。杉杉は歩んできた道を模索し、その同行者たちに貴重なケースを提供した。そのため、本誌は細(xì)部的なインタビューを通じて、8年間杉杉杉が絶えず自分の実踐を変えてきたことを還元し、経済気候変動(dòng)の下でこの中國(guó)企業(yè)の8年來の運(yùn)命と探求を洞察し、より広範(fàn)な中國(guó)企業(yè)界のために未來に向かういくつかの可能性を示すことを試みた。

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過去の2005年、杉杉は豊作を迎えた：売上高は80億元を超え、服裝販売は25.8%増加し、利益は59%増加し、杉杉単一服裝ブランドの最盛期の規(guī)模をはるかに上回った。鄭永剛は自分でほっとしたと言ったが、成否についてはまだ早い。最大20年の歴史しかない中國(guó)の市場(chǎng)化企業(yè)にとって、ますます変化と複雑な競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)の下で、彼らが生き殘る唯一の方法は絶えず革新することしかなく、杉の企業(yè)スローガンのように：「Lets change ourselves」

8年前、杉は寧波人にとって血が沸いた奇跡だったが、今の杉はもっと歴史のようだ。少なくとも、すでに現(xiàn)代的な都市スタイルを持っている寧波の街ではそうだった。

3月の春の光の下の寧波、にぎやかな華僑城は通りに面して5つの店、Lecoq、Azzali、Renoma、3つのフランスとイタリアの有名ブランド専門店が眩しくて華やかで、対照的に、隣のFirs杉洋服店は少し普通だ。

「この10年間、スギちゃんも忙しそうでしたが、評(píng)判は以前ほどではありませんでした」街頭の地元の人が記者に言った。

「それも無理はない。外の人は表面しか見えないし、今の杉にとっては名聲よりも配置が重要だ」記者の話を聞いて、鄭永剛は微笑んで、焦らず焦らない。

「あなたたちが華僑城で見ている位置づけの異なる5つのブランドは、すべてスギグループがコントロールしています」スギ投資ホールディングスの鄭永剛?cè)【喴蹠?huì)長(zhǎng)は、「これが布石であり、國(guó)際的に成熟した経験であり、1997年から8年間、私たちが人を?qū)Wび、自分を変えてきた結(jié)果だ」と述べた。

このようなシーンは確かにパリのシャンゼリゼで原形を見つけることができる。この有名なファッションブランド通りの両側(cè)には異なるブランドの高級(jí)服や贅沢品店が並び、そのかなりの部分がグループに屬している。LVMH。この世界トップクラスのファッショングループは1987年に設(shè)立され、150年の歴史を持つルイ?ヴィトン、ChristianDior（ディオール）、ジバンシー、姫雪、フェンティを含む50以上のトップクラスの贅沢ブランドを持っている。

「10年前、私たちは一手に『生産?販売の一貫』で、中國(guó)の衣料品37.4%市場(chǎng)を獨(dú)占することができた」。鄭永剛氏は記者に、「しかし、私たちは今日、國(guó)際ファッション産業(yè)における複雑な思考を?qū)Wばなければならない」と話した。

「私たちはあと3-5年黙って、地道に仕事をするつもりです。その時(shí)、スギは國(guó)內(nèi)のすべてのアパレル企業(yè)と『和して違う』ようになりました」鄭學(xué)明説。スギホールディングス取締役局副會(huì)長(zhǎng)とアパレルを擔(dān)當(dāng)するスギグループの社長(zhǎng)として、16年前、鄭學(xué)明氏はスギの家族である鄭永剛氏とともにスギブランドを立ち上げた。

杉企業(yè)全體を運(yùn)営する鄭永剛氏によると、杉は國(guó)內(nèi)のすべてのアパレル企業(yè)とはもはや同じレベルではない。今日のスギは8年前に比べて、ひっそりと「面目丸つぶれ」になっている。

　　不足時(shí)代の輝きと過剰時(shí)代の沈黙

張狂な杉は落ち著いてきたが、長(zhǎng)年にわたって杉を外部から観察する視點(diǎn)や基準(zhǔn)に変化は見られなかった。

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「人々は16年前の杉の古い洋服を探すのに慣れている」。スギ投資持株會(huì)社の周時(shí)奮副総裁は、「実際、スギホールディングスの今年の売上高は80億元余りで、その中の衣料品は1/3にすぎず、スギスーツは8-10億元にすぎない」と話した。

杉の起源は1989年に始まった。當(dāng)時(shí)、鄭永剛は倒産寸前の地方の小さな工場(chǎng)、寧波甬港服裝工場(chǎng)という企業(yè)を引き継いだのが杉グループの前身だった。

引き継いでしばらくして、鄭永剛は汽車で出張していたとき、若者が著ていたスーツのデザインが斬新で灑落ているのを見て、好奇心を持って前に出て尋ねたところ、それは海外から輸入された「服のゴミ」であることが分かった。この「ジャンクウェア」は伝統(tǒng)的なスーツのタイトさを維持しながら、非常に軽くて柔らかい。

この「ジャンクウエア」に觸発され、鄭永剛は寧波に戻ってすぐに技術(shù)力を組織して新式スーツを開発した。伝統(tǒng)的なスーツとは異なる重厚で硬いスタイルのスギスーツが登場(chǎng)すると大好評(píng)で、「スギスーツ、スマートになりすぎないで」というキャッチコピーも、スギスーツの當(dāng)時(shí)の特色ある消費(fèi)のセールスポイントにぴったりだ。鄭永剛氏はまた「生産?販売の一貫」というモデルを創(chuàng)始し、1992年までにスギは當(dāng)時(shí)の中國(guó)國(guó)內(nèi)アパレル市場(chǎng)で最も巨大な直営販売ネットワークを構(gòu)築した。1997年、スギスーツの年間販売収入は20億元で、7年連続で中國(guó)の衣料品市場(chǎng)のシェア1位に位置し、最高時(shí)には市場(chǎng)の37.4%のシェアを獨(dú)占した。1996年、スギ株式會(huì)社（600884）は中國(guó)アパレル業(yè)界初のA株上場(chǎng)會(huì)社となった。

8年後の今、その年の輝かしい創(chuàng)設(shè)者たちはこのスギスーツをどのように評(píng)価しているのだろうか?！袱饯螘r(shí)、杉杉にもたらした名聲とお金は、毎日の利益で高級(jí)車を買うことができ、1日1臺(tái)、4、5年続いた」、「それは不足経済時(shí)代の工業(yè)化ブランドで、18-60歳に位置し、消費(fèi)レベルを問わない」、「デザイン要素がなく、ブランド概念の理解が不完全」、「一貫したモデルでは、専門分業(yè)が悪く、市場(chǎng)の細(xì)分化の変化には適応していない」、「20億の収入を維持するためには、在庫が8～9億ある。これは時(shí)限爆弾だ」。

これらの異なる角度の言い方、特に後の盛世の危険な言葉は、1996年にすでに明らかになり、これは鄭永剛の重視を引き起こした。

「鄭永剛は挑戦したり、変えたり、自分を超えたりするのが大好きな人で、危機(jī)意識(shí)が強(qiáng)い人とも言えます」。周時(shí)奮は言った。周と鄭永剛は長(zhǎng)年知り合いで、この中國(guó)アパレル業(yè)界のゴッドファーザー級(jí)の人物の性格特徴と彼が歩んできた苦しい創(chuàng)業(yè)の道を知っている。

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當(dāng)時(shí)の販売収入は依然として車に乗っていたが、鄭永剛は一連の詳細(xì)から山雨が來たいと感じた：在庫が大きすぎる、前受金が來なくなった、以前はメーカーの定価に従って、ひいては列に並んで荷を引くのを待っていた端末販売業(yè)者が価格交渉を要求した、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)のライバルが現(xiàn)れ始め、彼らも広告宣伝を始め、技術(shù)人材を?qū)毪筏?。何よりも粗利益率が従來?0%前後から12%に下がった……

「不足時(shí)代が過ぎて、買い手市場(chǎng)が來た」鄭永剛氏の戦略的判斷は非常に正確だ。

彼は販売ネットワークと設(shè)計(jì)の両面から従來の工業(yè)品生産モデルからの脫卻を考え始めた?！腹I(yè)化時(shí)代、アパレルの生産と販売は主に量的な拡張とコストの低下に現(xiàn)れ、本物のアパレルデザインが製品に與える新しい內(nèi)包を無視していた」。鄭永剛氏は當(dāng)時(shí)の內(nèi)部演説で、「舊モデルはなぜ?jí)涓丹欷郡韦?。生産販売の一貫モデルには前提が必要だ。市場(chǎng)の需要は極めて大きく、どれだけの商品が販売されているのか。市場(chǎng)の需要が緩やかになると、ルートはルートではなく「?jìng)}庫」になる。都市の交通システムが問題になると、街や道路は臨時(shí)駐車場(chǎng)になるようなものだ」

當(dāng)時(shí)のスギは全國(guó)に26の支社と30以上の事務(wù)所があり、直営店の販売員は6000人以上だった?！钢眴拥辘仙激韦黏巧激窝u品を買い、杉のために製品を売る」鄭學(xué)明氏は、「実はこれは販売ではなく、倉(cāng)庫移転としか言えない。誰もが多くの仕入れを望んでいるので、売っても売れないので気にしなくてもいい。そのため、運(yùn)営コストが高く、在庫の蓄積が深刻になっている」と話した。

このモデルの創(chuàng)造者として、鄭永剛氏はビジネスウィーク誌に対して、「當(dāng)初、私はアパレル企業(yè)を大きくするために、アパレル業(yè)界で初めて生産?販売一體化モデルを打ち出したのは、當(dāng)時(shí)の中國(guó)特有の不足経済狀況を考慮したものだった。実際には、海外ではそのようなやり方はなかった」と回想している。

1999年、杉杉は「民間企業(yè)の公有制」を打破するためのネットワーク改造を大々的に始め、すべての直営店が廃止され、フランチャイズ加盟に変更された。鄭永剛氏は、フランチャイズ経営は中國(guó)のアパレル業(yè)界、ひいては地球上のアパレル業(yè)界の唯一の活路であることを、行き過ぎた信念を曲げて強(qiáng)調(diào)した。同氏は、「過去にスギは『百萬長(zhǎng)者』を生み出し、フランチャイズ加盟計(jì)畫を?qū)g行した後、今後5?10年で『千萬長(zhǎng)者』を再び創(chuàng)造する」と動(dòng)員した。

スギの加盟店は2級(jí)に分かれており、1つは地域本店、2つは傘下の専門店である。スギ企業(yè)と地域本店、地域本店と専門店の関係は、販売中の契約関係になっている。加盟店體制は、舊直営店の委託代理店関係における逆選択とモラルハザード問題を解決することに成功し、舊スギに屬していた在庫の割引は加盟店主に転送され、販売量を少なく報(bào)告し、在庫を蓄積し、翌年に在庫を割引して本社に返金した直営店は次々と原形を現(xiàn)した。新規(guī)加盟店については、分割や資金借り入れの形で店舗を展開している。欠品から借金に変わるのは、スギ商品の経営販売利益とリスクを意味し、従來のスギの一力で負(fù)擔(dān)することがメーカーと加盟者の共同負(fù)擔(dān)になった。

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すぐに、これまで10年近くスギが蓄積してきた在庫バブルはすべて一度に搾り取られた。スギを脅かす時(shí)限爆弾がなくなり、數(shù)億元の資金が回収された。

しかし、加盟體制に効果が見られると同時(shí)に、マイナスの影響も出てきた。スギはスーツ市場(chǎng)のボスの座を失った。インタビューの中で、鄭永剛氏はこれに対しても反省した?！附窕丐违庭氓雀脑欷纤兄茊栴}を解決したが、大手アパレル企業(yè)がフランチャイズ経営を行うのは中國(guó)では初めてなので、確かに多くの思想、政策は探索的だ。批判も非難も。私は自分から評(píng)価するつもりはない。私は少し堅(jiān)持して、自分に合ったのが一番だ」。

「行っても戻らない不足経済時(shí)代はいつも中國(guó)のアパレル業(yè)者たちに懐かしまれ、1999年の杉ルート変革後、福建省、浙江省、寧波を含む地元企業(yè)が次々と真似をした」。鄭永剛氏は、スギのやることは業(yè)界全體で3、5年後にやることだと確信しており、「スギは業(yè)界に將來性のある実踐を提供し、リード企業(yè)の役割を體現(xiàn)し、産業(yè)のグレードアップにおける業(yè)界の國(guó)際レベルへの接近を支援している。この點(diǎn)について、私はとても喜んでいる」と述べた。

現(xiàn)在のスギスーツのシェアについては、鄭永剛氏は低すぎず、逆に高すぎると考えている?！?988年から1999年にかけて、スギスーツは最高37%のシェアを占めていました。それはスギが最初にブランドを始め、ほとんど無競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)にあったからです」。鄭永剛氏は、ブランドの増加に伴い、占有率が低下するのは必然的な法則だと考えている。「ブランドを作るには數(shù)を追求すべきではない。例えばLV、Armaniなどのトップブランドは少數(shù)の人々にしか供給していないので、全國(guó)に3、5店をオープンすればいい。私たちが経営するイタリアのミドル?ハイエンドブランドMacro Azzaliのように、全國(guó)に100店をオープンすれば十分だ」。そのため、スギスーツは500店の売上高が10億元あれば十分で、「これ以上はブランドではなく、卸売市場(chǎng)に參入すべきだ」と考えている。

　　ブランドとは何かを一つ一つ認(rèn)識(shí)する

チャネルの再構(gòu)築とほぼ同時(shí)に、鄭永剛はスギを指揮して、ブランド運(yùn)営というより深い変革を行った。

ブランド運(yùn)営の変革の目的もはっきりしている。つまり、細(xì)分化市場(chǎng)に対して製品の分衆(zhòng)性を増やし、デザイン要素を増やしてブランドの金含有量とファッション感を高めることである。

當(dāng)初、スギはブランド運(yùn)営を大規(guī)模工業(yè)品からデザイン品への飛躍と理解していたように見える。

「デザインは魂であり、デザイナーは魂の擔(dān)體であり、魂を帰す。中國(guó)のデザイナー時(shí)代が來たことを疑う余地はない」。これは鄭永剛氏が當(dāng)時(shí)叫んだスローガンであり、中國(guó)のアパレル産業(yè)が自主革新を提案したのは初めてだ。

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服裝史は人類が自負(fù)してきた3500年だと言われている。西洋と違って、中國(guó)のファッション文化は絶えず歴史に遮斷され、1980年代末になってやっとファッションデザイナーができた。「中國(guó)は歐米と比べて、衣服と裝飾の差は文化にある。中國(guó)民族服裝工業(yè)は國(guó)際ブランドと比べて、欠けているのはデザイン蕓術(shù)と文化だ」。鄭永剛は言った。杉工場(chǎng)で生産されたスーツは、同じ生地、同じ労働者、同じ機(jī)械で製造され、いくつかのトップクラスの國(guó)際ブランドを貼れば1萬元で売れるが、杉の商標(biāo)を貼れば最大2000元以上しか売れないという事実を彼はとっくに知っていた。

早くも1996年、スギはブランドと名士の連合を始めた。これは國(guó)內(nèi)のアパレル企業(yè)とデザイナーの提攜の先駆けである。當(dāng)時(shí)、鄭永剛は一人當(dāng)たりの年収100萬元で、中國(guó)で最も有名なデザイナーの張肇達(dá)、王新元を杉の傘下に招聘し、國(guó)內(nèi)最高のファッション婦人服「法涵詩」の設(shè)計(jì)に力を入れた。1997年のスギ秋冬展示會(huì)では、2人のデザイナーが17シリーズ200著以上の衣裝を発表した。

その後、法涵詩女裝と梵尚男裝はスギが國(guó)際高級(jí)既製服の理念と品質(zhì)に基づいて構(gòu)築したオリジナルブランドとなった。この2つのデザイナーブランドに対して、當(dāng)時(shí)杉の上下は非常に自信を持っていた--彼らは並外れたデザイナーを持っているだけでなく、企業(yè)管理の基礎(chǔ)が深い経営者もいたからだ。同時(shí)に、スギは技術(shù)中堅(jiān)を日本、イタリアに派遣して研修し、海外企業(yè)の品質(zhì)文化をスギに持ち帰った。杉杉は世界のファッションの都パリに自分のデザインスタジオを設(shè)立した。

スギの変革は、中國(guó)の衣料品が工業(yè)時(shí)代から「デザインブランド」時(shí)代に入ったことを牽引した。しかし、この中國(guó)のアパレル産業(yè)を推進(jìn)するマイルストーン的な実験は、スギちゃんにもう一度考え直すことをもたらした。

當(dāng)時(shí)杉服裝設(shè)計(jì)部の社長(zhǎng)を務(wù)めていた鄭學(xué)明氏は、談笑の間に當(dāng)時(shí)を振り返った。

スギはブランドの孵化期に対して一般的に3年、つまり1年の損失、2年の平、3年の利益を要求している。しかし、3年の満了後、ハイエンドブランドとして構(gòu)築された法涵詩と梵尚の2社は予想された目標(biāo)を達(dá)成できず、この2つのオリジナルブランドは譲渡されるしかなかった。

「有名デザイナーはどこから來たの？デザインした製品がブランドになる過程からしか來ない。自分の製品を持っていないデザイナーは悲しい」鄭學(xué)明説。

デザイナーブランドを作ることは道が通っていないので、スギは海を見なければならない。2001年から、この會(huì)社は市場(chǎng)実踐から見てより効果的なブランドへの道を歩んできた--「多ブランド國(guó)際化」、つまり國(guó)際ブランド會(huì)社と協(xié)力することで、自分のオリジナルブランドを牽引することができる?，F(xiàn)在、スギグループはコアブランド「スギ」のほか、3つの自主ブランド、9つの國(guó)際登録デザイナーブランド、8つの國(guó)際協(xié)力ブランドを含む22ブランドを直接制御しており、各ブランドの育成期間は3年である。

「多ブランド國(guó)際化」の実踐の中で、スギのブランドに対する理解は再び昇華した?！杆饯郡沥犀F(xiàn)在、ナイキ、ルイ?ヴィトン、伊藤忠商事のように、スギは投資をしており、資本を絆として多くのファッションブランドをコントロールしていますが、ブランドごとの運(yùn)営は具體的なブランド會(huì)社に任せており、生産段階も切り離されています」鄭永剛氏は、「私たちが今やっているのは、多國(guó)籍企業(yè)が稼ぐ道だ」と話した。

しかし、スギは國(guó)際的なファッションブランドを作る夢(mèng)を諦めなかった?！杆饯郡沥蠂?guó)際ブランド會(huì)社と協(xié)力して、お金を稼ぐだけでなく、人からしっかりと蕓を?qū)Wび、自分のデザイナーと経営人材を育成するために」。鄭學(xué)明氏は、「有名ではない。彼が賞に參加していないことを示している。彼の専門精神はもっと強(qiáng)く、市場(chǎng)の目の塑性はもっと大きい」と話した。

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鄭永剛氏は、製品製造の歴史は圧縮によって達(dá)成できるが、文化的內(nèi)包は圧縮によって獲得することはできないため、この究極の目標(biāo)の実現(xiàn)にはまだどのくらいかかるのか予測(cè)したくない?！袱胜觊L(zhǎng)い間、中國(guó)の自動(dòng)車やアパレルが國(guó)際的なトップブランドを生み出すことは不可能だったことを認(rèn)めなければならない。中國(guó)の本格的なアパレルデザインはわずか20年の歴史であり、粗放な製品からファッションに至るまで、この質(zhì)的変化の過程はフランスが100年近く、日本が50年使ってきたが、アパレルブランドは文化と歴史を含んで沈殿してきた」。鄭永剛氏は、中國(guó)文化が世界の主流文化になるのを待つ必要があると考えているが、「経済力が向上するにつれて、中國(guó)には米國(guó)のPOLOやCKのような世界的な大衆(zhòng)ブランドが現(xiàn)れる」と確信している。

　　製品を持たない會(huì)社と減価償卻しない資産

2004年になると、スギのアパレル業(yè)界やその他の新規(guī)參入業(yè)界は調(diào)整期にあり、収入の伸びは大きくないが、利益率は向上している。スギ株式を例にとると、2000年の純利益率は16%で、業(yè)界平均18%の純利益率を下回った。2004年第3四半期までのスギ株式の純利益率は12%で、業(yè)界平均純利益率4%をはるかに上回った。

2005年、スギはついに豊作を迎えた。衣料品の販売は25.8%増、利益は59%増。數(shù)字から見ると、スギ単獨(dú)ブランドの最盛期の規(guī)模をはるかに上回っている?？茖W(xué)技術(shù)、投資などの各プレートはこの年も全面的に開花し始めた。「我々はグローバルな勝利を収めた」。鄭永剛は言った。

スギ投資ホールディングスの周時(shí)奮副総裁は「溫床で育てられた苗のようなもので、畑に移植すると萎縮するに違いないが、移植してこそ稲が育つ」とたとえた。

発生源の寧波がスギ育成の溫床であれば、現(xiàn)在の本部所在地である上海はスギを豊作にする田んぼと見ることができる。

1990年代末、スギが実行した急進(jìn)的なチャネル変革とブランド運(yùn)営モデルの試験は、スギの意思決定能力と戦略的考え方に新たな命題を提出した。一方、スギスーツの売上高は下落し、市場(chǎng)規(guī)模は縮小した。一方、原始的に蓄積された數(shù)億の資金はまだ投資先がない。この時(shí)の発展には2つの道があるにほかならない：1つは専門化、2つは多元化である。

「この2つの方向には間違いはありませんが、どちらかを選ぶしかありません」鄭永剛氏は、「道理で言えば、アパレル業(yè)は上下流に発展し、産業(yè)チェーンを延長(zhǎng)することができるが、當(dāng)時(shí)の狀況から見れば、この道は遅かった。そして専門化を選ぶと、私たちが寧波の地に固守しなければならないことを意味し、杉の早年に提出した國(guó)際化、現(xiàn)代化の目標(biāo)に反する」と述べた。

1999年1月、スギグループは本社を?qū)幉à樯虾Ｆ謻|に移転した。鄭永剛氏は、「上海は海であり、海に出て『サメ』と一緒に泳ぐと、私たちはもっと早く成長(zhǎng)するだろう」と話した。

しかし、元寧波杉の創(chuàng)業(yè)老臣がサメと一緒に旅行する機(jī)會(huì)があったわけではない?！笇幉à樯虾￥藖恧皮欷骏攻沥悚螭蠑?shù)人しかいなかった」鄭永剛氏は記者団に、「企業(yè)は小さい頃、やりたいことは何でもしていたが、企業(yè)がかなりの規(guī)模になると経営が専門化され、人材構(gòu)造にさらに要求が高まった」と話した。

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鄭永剛氏がこれに対してすでに穴が開いているかどうかは言い難いが、1996年に鄭永剛氏は資本市場(chǎng)を通じて株式の手配を行い、杉創(chuàng)業(yè)元老たちの利益分配と寧波留守の問題を解決することに成功した。

1996年にスギ株式が上場(chǎng)し、當(dāng)時(shí)の國(guó)家政策に従って、従業(yè)員の內(nèi)部株を持つことができ、內(nèi)部株の上場(chǎng)は3年後に許可された?！杆饯郡沥摔?00～400人のベテラン従業(yè)員がいますが、すぐに數(shù)十萬人から百萬人にもなります」スギ投資ホールディングスの周時(shí)奮副総裁は言う。

元老たちが寧波を留守にすると同時(shí)に、新鋭が重任を擔(dān)當(dāng)し始めた。31歳のスギグループの胡海平副総裁が浮上した。胡海平、浙江大學(xué)大學(xué)院會(huì)長(zhǎng)出身、早年プロクター?アンド?ギャンブルアジア太平洋マーケティング部幹部を務(wù)めた。

本部を上海に移した後、胡海平氏は杉科學(xué)技術(shù)會(huì)社の総裁に任命され、主な職責(zé)は上海の政策的優(yōu)位性と人材資源を借りて、杉のハイテクプレートを構(gòu)築することである。1999年、胡海平は最初のハイテクプロジェクトであるリチウムイオン電池炭負(fù)極材料の産業(yè)化を?qū)毪筏?。このプロジェクトは?guó)家863計(jì)畫発展プロジェクトに屬し、國(guó)內(nèi)の空白を埋めた。現(xiàn)在、杉科技有限公司は世界最大のリチウム電池総合材料基地に発展している。

軽履者が遠(yuǎn)出し、杉杉はハイテクの道をあぜ道を走り始めた?，F(xiàn)在、スギは18ミクロン銅箔材料、リチウムイオン負(fù)極材料、熱収縮材料、高溫圧力センサーなど4つの國(guó)863プロジェクトを保有している。このほか、生物酸素消費(fèi)菌の発酵処理ゴミ、ナノ面電熱材料、スーパーコンデンサ、オスワン材料など9つのハイテクプロジェクトを保有している。スギグループのハイテク分野への累積投資額は約10億元で、傘下のハイテク會(huì)社は20社近くある。

2004年8月、スギ投資持株會(huì)社が設(shè)立され、スギのすべての企業(yè)が再分類された。持株會(huì)社はスギグループ、スギテクノロジーグループ及びその傘下を含む50社以上の會(huì)社を制御しており、スギ企業(yè)共同體の最高代表であり、持株會(huì)社取締役局は最高意思決定機(jī)関であり、取締役局の下には投資意思決定と戦略発展の2つの委員會(huì)が設(shè)置されている。

簡(jiǎn)単に言えば、杉投資持株有限會(huì)社は、その名の下の完全出資、持株、出資參加、無形資産信託権管理のすべての企業(yè)が法に基づいて構(gòu)成された企業(yè)共同體である。資産関係は杉企業(yè)の基本的な生産関係であり、全體的には「持株會(huì)社-産業(yè)グループ-産業(yè)會(huì)社」の3級(jí)構(gòu)造を基本的な組織構(gòu)造としている?，F(xiàn)在のアーキテクチャは持株會(huì)社がスギグループ、スギテクノロジーグループ、スギバイオグループ、科學(xué)創(chuàng)経済貿(mào)易グループ、松江銅業(yè)グループを管理している。

レベル3アーキテクチャの役割はそれぞれ異なります。持株會(huì)社は投資決定権、人事管理権と投資収益権を持ち、杉企業(yè)の戦略投資決定センターである、産業(yè)グループは執(zhí)行、管理、協(xié)調(diào)権を持ち、杉企業(yè)が運(yùn)営する管理センターである。各産業(yè)會(huì)社は十分な自主経営権を有し、杉企業(yè)の利益とコスト計(jì)算センターである。

このような枠組みの下で、鄭永剛氏が直接管理しているスギホールディングスは、具體的な製品には觸れていない?！竿顿Y會(huì)社として、その製品は企業(yè)と人材です」周時(shí)奮は言った。

持株會(huì)社の枠組みが確立した後、財(cái)産権制度を変えて効率を高めるための國(guó)有企業(yè)MBOは鄭永剛により大きな啓示を與えた。彼はもう一度確実な原理を企業(yè)管理に導(dǎo)入し、スギ企業(yè)構(gòu)造の第2層である産業(yè)會(huì)社レベルで株式分割を推進(jìn)し、スギ內(nèi)部では「連邦制」と呼ばれている。

鄭永剛氏はスギホールディングスが支配する企業(yè)を、ホールディングスの數(shù)に応じてABCの3つに分類し、これらの企業(yè)の経営者は大小にかかわらずオーナーであり、その経営會(huì)社の株式を所有している。杉杉科技公司を例に、胡海平総裁は個(gè)人的に600萬元を出資し、25%の株式を購(gòu)入したが、持株會(huì)社はまた15%を奨勵(lì)し、胡氏は実際に科技公司の40%の株式を占有した。

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「これは私が設(shè)計(jì)したものです」鄭永剛は記者に、少し得意げな表情をしていると言った?！刚lもが負(fù)けず嫌いだ」「いつもアルバイトをしているので、インセンティブが足りないに違いない。経営者自身が出資せず、インセンティブの株式ばかりでは、インセンティブが過剰になる」と話した。

製品を持たない持株會(huì)社を除いて、減価償卻がなく、時(shí)間が経つにつれて価値が上昇していくブランド資産は、スギでの地位はますます重くなっている。これも杉の工業(yè)化からのもう一つの重要なステップである。

販売が加盟に変更されると、スギの生産も痩せるようになった。2002年初め、杉杉はアパレル生産加工分野から身を引いて退き、以前杉杉が寧波で全額出資して設(shè)立した5つのアパレル加工工場(chǎng)の持株権と具體的な運(yùn)営権はすべて外資會(huì)社や個(gè)人に移転された。この時(shí)、鄭永剛は加工アウトソーシングとフランチャイズ加盟業(yè)者の手を借りて、杉杉を完全に生産と販売の一體化から離脫させた。

現(xiàn)在、スギグループの衣料品の半分は自社工場(chǎng)で生産されており、30%は國(guó)內(nèi)の他の工場(chǎng)で製造され、20%は海外で加工されているという?！杆饯郡沥悉工扦瞬糠值膜衰哎愆`バル調(diào)達(dá)とグローバル発注を?qū)g現(xiàn)しています。どこがうまくできてどこができるのか」鄭學(xué)明説?，F(xiàn)在、杉の加工服を生産している國(guó)には日本、韓國(guó)、イタリアが含まれている。

工業(yè)化後のスギを離れ、「連邦制」でアパレル業(yè)界の「最もコアな価値」の一環(huán)であるブランドに専念することは、國(guó)際協(xié)力を通じて自主ブランドを牽引することである。現(xiàn)在の協(xié)力は鄭學(xué)明に大きな自信をもたらした?！袱ⅳ?年勉強(qiáng)すれば、オリジナルブランドの急速な向上期が到來します。2007年には、投資を増やし始めます」鄭氏は言った。

同時(shí)に、杉自身が育ててきたブランドをライセンス譲渡した。2005年、スギ株式はスギカウボーイ服やスギ下著などのライセンス経営を通じて利益を得た。

「工場(chǎng)や機(jī)械などの固定資産の數(shù)を統(tǒng)計(jì)して企業(yè)価値を定義する時(shí)代は時(shí)代遅れで、固定資産の減価償卻に追従しない無形資産を重視している」。鄭永剛は言った。