ルートをしっかりと見て、ルートの整合力を借りて、百麗は多くの靴業(yè)ブランドの中から才能を発揮します。

八、八年前、CCTV-5は正真正銘の「晉江」チャンネルで、晉江からの運(yùn)動靴のブランドと十?dāng)?shù)個(gè)の服のブランドはこのチャンネルの中で「貴方が私を歌って登場します。」

しかし、數(shù)年が経っても、CCTV-5の中で演繹しているのは依然として多くの晉江ブランドです。しかし、これらのブランドの大多數(shù)はそんなに大きくなっていません。まだ何億元から十?dāng)?shù)億元の販売規(guī)模を維持しています。ルートもさらに拡張しにくいです。

これが晉江靴ブランドの現(xiàn)実です。

_國際的な運(yùn)営ブランドのモデルチェンジから來た晉江運(yùn)動靴ブランドは、広告爆撃＋スター推薦のマーケティング戦略に基本的に依存しています。この策略は確かに晉江運(yùn)動靴ブランドが短い時(shí)間でブランドの知名度を高めたと言えます。

しかし、広告爆撃＋スター推薦はこれらのブランドの迅速な拡大を助けることができず、多くのブランドは依然として二、三線市場でしか生き殘れない。

一方、メディアに露出が少ない百麗女靴ブランドは、2007年5月の発売前に4000余りのルートを発展させ、中國の靴業(yè)界のルートの中で最も言語権のあるブランドとなっています。

百麗が一番価値があるのはその販売ネットワークです。

業(yè)界のベテランの劉東輝氏は言う。

ルートを中心に局面を打開することは、マーケティング専門家の李志起にとって、百麗的成功は資本運(yùn)用、マルチブランド戦略、縦一體化に優(yōu)れた戦略と密接に関係しているが、これらの競爭優(yōu)位はいずれも強(qiáng)力な販売ネットワークを持つ前提に形成されている。

「チャネルは百麗の最も根本的なコアサポート力である」

しかし、百麗のコアチャネル戦略の形成は、當(dāng)時(shí)においてはやむを得ないことであった。

百麗國際の前身は麗華靴業(yè)で、香港人の鄧耀さんが創(chuàng)立したのです。

1991年10月、麗華は中外合資企業(yè)深セン百麗靴業(yè)有限公司を設(shè)立しました。

90年代初め、中國大陸はまだ外資に小売業(yè)を開放していませんでした。そのため、香港系の背景を持つ百麗靴の販売はまだできませんでした。やむをえない狀況の下で、內(nèi)陸からの社長を採用して、盛百椒を採用して、その家族と親戚を次々と動員して、販売業(yè)者を數(shù)十社作りました。

百麗に対して長年の関心と研究を続けてきた李志起は、百麗靴業(yè)界の創(chuàng)業(yè)當(dāng)時(shí)を記者に思い出した。

百麗靴業(yè)は最初から一般的な製靴企業(yè)の経営パターンと規(guī)則に従わないで、ルートを開拓してその核心戦略として行います。

今日のマーケティングの法則から見れば、靴製造業(yè)において、端末はまさにより良いブランドの展示と普及のルートであり、端末を通じてブランドの展示と普及は広告より効果的である。

當(dāng)時(shí)の百麗が採用したコアチャネル戦略は、間違いなく後の一連の拡張のために強(qiáng)固な基礎(chǔ)を打ち立てました。

このようにして、前世紀(jì)90年代の初めに、百麗靴業(yè)は社長と社長の協(xié)力関係を通して、社長盛百椒一族によって下流の販売ルートを制御されました。

しかし、鄧耀と盛百椒はすぐにこのような代理モデルに対する會社のコントロール力が弱いことを発見しました。

そこで90年代半ばから、特許専売モードに徐々に変更し、改組を通じて最終的に16の販売代理店を保留しました。これらの販売代理店の機(jī)能も変化しました。主な機(jī)能は會社の直営チェーンとフランチャイズチェーンのネットワークを発展させ、和服業(yè)務(wù)をサポートすることです。

今回の改革を経て、百麗靴業(yè)のチャネル拡張速度は急速に加速し、1995年から2001年までの六年間で、全國で急速に五、六百のチェーン小売店を発展させました。

當(dāng)時(shí)の中國の靴市場では、このようなチェーン店を集中的に展開するモデルを採用している企業(yè)はまだ一つもありません。多くの企業(yè)はディーラー＋端末ポイントのモデルです。

このような高速複製のチェーンモデルを通じて、百麗のルート規(guī)模は當(dāng)時(shí)の中國の女性靴市場ですでに最大を達(dá)成しました。2001年、百麗女靴は中國の女性靴の生産販売量、売上高の最大のブランドになりました。

株の運(yùn)営はルートのコントロールを強(qiáng)化し、2002年7月に、百麗國際際線と百麗分売業(yè)者が共同で深セン市百麗投資有限公司（略して百麗投資）を設(shè)立しました。

その中で、鄧耀家族と盛百椒家族のメンバーは共に百麗投資の45%の株式を持っています。他の16の販売業(yè)者は55%の株式を持っています。

このように百麗國際対百麗投資と獨(dú)占販売契約を締結(jié)し、以前に個(gè)人販売代理店と締結(jié)した獨(dú)占販売契約に代わりました。

二つの家族が百麗投資の最大の株式を占めているため、ネット端末を中心に設(shè)立されたこの會社に深く介入しました。

このような株式配置によって、鄧耀などの創(chuàng)始者は明らかに下流の販売端末に対するコントロール力を強(qiáng)化し、ルートの発話権を自分の手に握らせました。

李志起の分析。

2004年4月、中國は「外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理弁法」を公布し、外資投資家が法により外資投資商業(yè)企業(yè)を設(shè)立し、商業(yè)流通分野の経営活動に従事することができることを明確にしました。

「外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理弁法」の導(dǎo)入は外商投資に対する制限を緩和しました。この時(shí)、百麗投資は中國で実際に管理されている小売店のネットワークは1681軒に達(dá)しました。

2004年末、百麗投資傘下の1681の小売店はリース契約を変更して岸會社百麗國際旗下に移転し始めました。店舗の管理は販売員を再雇用する方式で移転しました。百麗投資傘下の事務(wù)設(shè)備、自動車及び無形資産は6120萬元の価格で百麗國際線に販売されました。

百麗國際は2005年8月に百麗投資との獨(dú)占販売契約を終了し、2005年8月24日に再編成を開始し、2005年9月にはモルガン?スタンレー傘下の2つのファンド會社と鼎暉投資は約2366萬香港元で百麗國際限新株を予約した。

百麗國際株券の構(gòu)造の中で、16の販売代理店は55%の株を占めています。結(jié)局、日常の経営決定に対する干渉が大きいです。リストラ後、百麗國際はファンド會社と投資會社のような戦略投資家を?qū)毪筏蓼筏俊Ｔ─?6の販売業(yè)者は撤退ではなく、株式が薄められています。

これらの戦略的投資家は會社の日常経営に介入していませんが、百麗がよりよく資本市場とドッキングするのを助けることができます。

業(yè)界のベテランから見れば、この動きは百麗國際が資本市場に接近している標(biāo)識です。

また、販売元の資金力が限られているため、急速な拡大ルートと開店の要求を満たすことができず、戦略投資家をタイムリーに導(dǎo)入し、さらに多くの資金を得て、急速な開店の資金圧力を解決することができます。

2005年9月以降、百麗ルートは再び高速拡張を開始し、発売前の2007年5月までに直営チェーン店は4800店に達(dá)した。

資本市場の長期化は2007年5月23日、百麗國際が香港で正式に上場し、86.6億香港元を融資した。

百麗國際の成功上場は百麗のモデルが非常に資本市場に支持されていることを証明しています。

百麗國際の成功的な上場は、資本市場から與えられたこのような高い市場価値は、上場前の資本運(yùn)用と密接に関連しています。

2004年の売上高と利益はそれぞれ8.7億元と7500萬元だけでしたが、一連の買収を通じて、百麗國際は1500の業(yè)績の良い加盟店を買収しました。財(cái)務(wù)諸表を統(tǒng)合した後、2006年には、この2つのデータはそれぞれ62億元と9.7億元に暴騰し、利益は13倍になりました。

高速の成長率と良好な経営実績は、資本市場の愛顧を受けない理由がない。

業(yè)界関係者から見れば、百麗の成功には多くの要因があります。マルチブランド戦略、縦一體化のモデル、資本運(yùn)用能力ですが、これらの要素はやはりその巨大なルート體系の上に成り立っています。

百麗の各発展段階において、戦略の調(diào)整をタイムリーに行い、市場の需要に応じて、ルートのさらなる拡張を効果的に促進(jìn)しました。前世紀(jì)90年代の中の流通代理モデルをチェーン加盟モデルに変更し、百麗のルートネットワークを大陸の女性靴市場で迅速に最大に実現(xiàn)させました。2002年に百麗投資を設(shè)立すれば、百麗國際に下流ルートのコントロール力を強(qiáng)化させました。行動。