いわゆる

の所有権型チャネル関係とは、アパレル企業(yè)が自社の販売子會(huì)社、事務(wù)所を設(shè)立することによって、あるいは生産と販売の一體化戦略を?qū)g施することによって形成された服裝ルート関係をいう。

服裝企業(yè)の財(cái)産権型ルート関係の優(yōu)位性は以下のいくつかの方面に現(xiàn)れています。

このモデルは財(cái)産権を紐として組織したもので、生産から販売までの各段階は本社の厳重な監(jiān)視のもと、本社が統(tǒng)括的に指揮しています。

このような前提の下で、本社と流通システムの他のメンバーとの根本的な利益は一致しています。だから、會(huì)社の経営戦略と流通戦略は徹底的に貫徹と実行され、チャネルネットワーク変動(dòng)のコストとリスクを減少させました。

メーカーは大手小売業(yè)者のコントロールから脫卻できる。

売り手市場(chǎng)が買(mǎi)い手市場(chǎng)に転換するにつれて、チャネルの中の権力センターも次第にメーカーからルートに下流に移転し、小売業(yè)者の「通路力」は絶えず強(qiáng)化されています。したがって、メーカーは販売活動(dòng)において、ますます大手小売業(yè)者の制限とコントロールを受けています。

財(cái)産権のきずなを通じて財(cái)産権型の服裝のルートの関係を創(chuàng)立して、メーカーにいくつかの販売機(jī)能の“內(nèi)部化”を譲ることができて、次第に大規(guī)模の獨(dú)立している小売業(yè)者に対する依存を抜け出します。

各種経営戦略の統(tǒng)一化。

會(huì)社型服裝チャネル関係は財(cái)産権コントロールを通じて生産過(guò)程と販売過(guò)程を一つの財(cái)産権服裝企業(yè)のコントロールの下に置くので、各販売単位はイメージ、価格、サービス、ブランドなどの経営要素の統(tǒng)一を?qū)g現(xiàn)でき、會(huì)社のブランドイメージの樹(shù)立に有利である。

市場(chǎng)ニーズの変化を即時(shí)に監(jiān)視する。

メーカーはチャネル端末への拡張を通じて、最大限に最終消費(fèi)者に近づけることができます。お客様のニーズ、購(gòu)買(mǎi)行為の変化は適時(shí)に理解とフィードバックを得られます。服裝企業(yè)の反応速度を強(qiáng)め、適時(shí)に商品とサービスに対して相応の調(diào)整を行います。

アパレル企業(yè)の

の不足點(diǎn)は主に以下の三つの面に現(xiàn)れています。コストがかかります。

アパレル企業(yè)の財(cái)産権型チャネル関係の最大の特徴は、メーカーが自ら投資してルートネットワークを構(gòu)築し、自分でルートの管理とコントロールを行うことであり、これは必ず大きなコストをもたらします。

全體の適応性が劣る。

大量の投資によって建設(shè)されたチャネルシステムは、システム全體に大きな慣性を與え、ルート構(gòu)造を変えたり、チャンネルを調(diào)整したりすることに大きな障害を受ける。

パルス定量ポンプは補(bǔ)水流量の大きさによって助剤槽から定量助剤を吸い取って水洗槽に入力します。

プロセスデータは定量制御モジュールに保存され、洗浄ユニット補(bǔ)助剤濃度は常に設(shè)定値を保持しており、時(shí)間によっては連続して水洗いする過(guò)程で、織物は同じ條件で洗濯され、水洗品質(zhì)の均衡が実現(xiàn)される一方、チャネルの大幅な調(diào)整が行われれば、チャネルの混亂を招くだけでなく、アパレル企業(yè)の先期投資者を「沈めコスト」にし、アパレル企業(yè)に大きな損失をもたらす可能性がある。

メーカーは長(zhǎng)い學(xué)習(xí)と経験の積み重ねが必要です。

メーカーにとっては

ビジネス分野の拡張は、専門(mén)的な経営ではないので、メーカーは財(cái)産権型のルートシステムを起動(dòng)し、比較的長(zhǎng)い學(xué)習(xí)と経験を蓄積するプロセスが必要であり、これも大きなコストである。