＜p＞＜strong＞先生は、本當(dāng)の師匠ではない＜strong＞＜p＞

＜p＞私は食品企業(yè)に勤めていましたが、その企業(yè)には5000人以上の販売員がいます。毎年の従業(yè)員の流動(dòng)率は20%ぐらいです。つまり、毎年1000人近くの販売員が訓(xùn)練を必要としています。これは驚くべき數(shù)字です。

費(fèi)用を減らすために、會(huì)社は現(xiàn)地化の師匠を採(cǎi)用して弟子を連れていく方式で、すべての新入社員は大區(qū)で簡(jiǎn)単な訓(xùn)練を経て、師匠の手に渡しましたが、このような方式は人が足りない問題を解決していないで、かえって人員の流失はますます深刻になりました。

研究で核心問題が発見されたのは、

＜p＞まず、システム性に欠ける。

多くの師匠は販売員の出身で、あまり多くの訓(xùn)練技術(shù)がないです。これは優(yōu)秀な兵士のようで、必ずしも良い教官ではないです。

兵士は自分の作戦能力を強(qiáng)調(diào)していますが、教官はどのように「教會(huì)」の兵士を強(qiáng)調(diào)していますか？

良い販売員とは良い師匠であり、それ自體が工房式の思想である。

次にサイクルが長(zhǎng)い。

職人自身の素質(zhì)の制限のため、販売人員の成長(zhǎng)は基本的に自由成長(zhǎng)の狀態(tài)にあり、會(huì)社の製品、取引先、販売技術(shù)に対して長(zhǎng)い時(shí)間をかけてだんだん模索できます。

私たちはテストをしたことがあります。親方を弟子に連れていく方式を型圧式販売訓(xùn)練システムと比較してみると、後者のサイクルは30%から50%の時(shí)間短縮できることが分かりました。

第三に、生存率が低い。

販売人員の活著率は「上手」の時(shí)間によって決められていますが、遅すぎると販売人員の信頼を失い、「a href=」「http:/pop.sjfzxm.com/popimg/xm/index.aspx」の人員が流失します。

また、師匠自身も兵士であり、任務(wù)を遂行しなければならないこともあります。任務(wù)と人間を連れて、師匠は前者を選び、後者を選ぶことはありません。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞ワークショップ方式では、大面積でのコピーが難しい＜/strong＞＜p＞

＜p＞師匠が弟子を持つというもう一つの弊害は、規(guī)?；扦胜い趣いΔ长趣扦ⅳ辍悿胜霂熃长蔚靡猡趣工毪趣长恧`って、強(qiáng)調(diào)する技術(shù)が違っています。また、多くの技能は彼自身にしか適していないかもしれません。他の人に置くとだめです。

私達(dá)は研究の中で、多くの企業(yè)の販売員は市場(chǎng)の練磨の中で獨(dú)學(xué)で人材になるので、彼らのいわゆる経験は一定の一面性を持って、甚だしきに至っては極端な個(gè)性的な色があって、単純にこれらの経験を精錬しないで直接に新しい販売人員に伝授して、そして迅速に販売人員の戦闘力を昇格させることができません。

したがって、企業(yè)は個(gè)性化と標(biāo)準(zhǔn)化の間で協(xié)調(diào)しなければなりません。実際には、どの企業(yè)の販売員も共通の特徴があります。これらの共通の特徴は大體販売者の基本的な技能部分です。これらの特徴を効果的にまとめてまとめて、新販売員に応用すれば、企業(yè)は部分的な標(biāo)準(zhǔn)化の製造過程を?qū)g現(xiàn)できます。

これがモーダルトレーニングシステムの本質(zhì)です。

新兵の育成のように、立ち姿、行軍、射撃などの基本的な動(dòng)作は規(guī)範(fàn)一致に達(dá)しなければなりません?；A(chǔ)動(dòng)作が一致している上に、個(gè)人の特徴を結(jié)び付けて特別訓(xùn)練を行います。

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＜p＞＜strong＞派閥勢(shì)力になりやすい＜strong＞＜p＞

＜p＞師匠が弟子を持つ方式は、師匠が弟子を自分の私有財(cái)産とし、さらには自分の縮図や付庸を促すことが多く、中國(guó)の伝統(tǒng)的な「一日を師として生涯を父とする」観念がさらに助長(zhǎng)されました。

かつてある企業(yè)の地域販売員は區(qū)域経理が育成していました。ある地域の販売員が業(yè)績(jī)をごまかしていたことが発覚しました。その時(shí)、企業(yè)は首になり、この販売員を厳しく処罰しました。

しかし、この販売人員は地區(qū)経理の弟子であるため、処理する時(shí)、地區(qū)経理はあらゆる妨害をして、自分の地域に対するコントロールに頼って會(huì)社と対等に渡り合っています。

會(huì)社の高圧下で問題を解決しましたが、今後のために隠れた危険を埋めました。三ヶ月後、この地區(qū)のマネージャーは全地域の販売員を率いて集団反亂を起こし、會(huì)社に大きな損失をもたらしました。

企業(yè)はこのために裁判所にまで來て、このような形式を通じて他の販売人員に対して抑止力を形成したいです。

しかし、慎重に分析してみると、法廷で勝訴しても、本當(dāng)に失敗したのは企業(yè)自身であり、彼が企業(yè)の従業(yè)員の帰屬問題を本當(dāng)に解決していないため、このようなことはいずれ発生するだろう。

だから師匠と弟子を育てるのは局部のある段階か、あるいはあるプロジェクトだけで、全部ではなく、企業(yè)は決して先生を捨てて、弟子を完全に師傅に推してはいけません。

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＜p＞＜strong＞暴徒傾向＜strong＞＜p＞

＜p＞実踐中、師匠は常に自分の好悪によって弟子に対する善し悪しを決める。

特に性格の特徴において、師匠は自分の好きな人を選びたいです。もし自分が悪いと感じたら、弟子を育てる興味を失ってしまうかもしれません。

研究の結(jié)果、優(yōu)秀な販売者は異なる性格の販売から生まれるかもしれません。

例えば、販売員は必ず話せると思いますが、よく言わない方がよく売れていることを発見します。例えば、販売員はきっと気が利くと思います。

販売人員の育成は決して誰かの好き嫌いによって判斷してはいけません。これは重大な結(jié)果をもたらし、企業(yè)の販売チームの総合能力に影響します。

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＜p＞また、師匠は個(gè)人の好き嫌いによって人を選ぶ以外に、更に重要なのは弟子と師匠の間に潛在的な競(jìng)爭(zhēng)関係があります。いわゆる「弟子に教えて、師匠を餓死させる」ということです。

このような抵抗心理の影響で、師匠は弟子に本物を教えない一方、師匠は弟子を自分の傀儡にする。

弟子が耕作する師匠は収穫し、収穫後は弟子を追い出してから新しい弟子に換える。

このようにすれば、師匠は永遠(yuǎn)に彼と競(jìng)爭(zhēng)する人がいないことを保証できます。この地域の師匠はいつまでも親分です。

これらはすべて深刻に會(huì)社の販売チームの建設(shè)を破壊します。

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＜p＞＜strong＞結(jié)論：＜strong＞＜p＞

＜p＞1、師匠の弟子を完全に頼るのは工房式の代表であり、企業(yè)の無責(zé)任の表れでもある。

＜p＞2、師匠が弟子を持つ方法はコピーしにくいので、企業(yè)の全面的な発展のニーズを満たすのは難しいです。

＜p＞3、人材の育成問題は永遠(yuǎn)に企業(yè)がつかむべき問題であり、十分な精力と財(cái)力を注ぐべきである。

＜p＞4、モールド式販売訓(xùn)練システムを用いて、ワークショップ式のトレーニング方式を企業(yè)規(guī)模化の製造方式に転換すべきである?。紁＞