＜p＞伝統(tǒng)的には、管理の中でより多くの方法が罰則であり、罰則を通じて従業(yè)員を刺激し、より努力し、合格して仕事を完成させる。

有名な企業(yè)管理専門家の譚小芳女史は、管理者として、必ず批判の蕓術(shù)を掌握して、面と向かって下級の誤りを非難して、よく相手の粘り強(qiáng)い抵抗の情緒を招くだけで、巧みに相手を暗示して自分の誤りに注意して、愛されることができますと表しています。

下のエピソードを見てください。

＜p＞山頂の住人の一人の知者は、ひげが真っ白で、彼がどれぐらいの年齢か誰にも分かりません。

老若男女が彼を尊敬しています。誰が大事なことがあっても、みんな彼を訪ねてきて、忠告を求めています。

しかし、智者はいつもにこにこしながら、「何か忠告がありますか？」

知者はあいかわらず丁重に斷るが、若い人はしつこくつきまとう。

＜/p＞

＜p＞智者は仕方がないです。彼は狹い木の棒を二つ持ってきて、釘を二つまみ、ねじを一つまみ持ってきます。

また、彼は金づちを持ってきて、ペンチとドライバーを持ってきました。

彼はまず槌で木の棒を見て、まっすぐに打ち付けましたが、木の棒が硬いので、力を入れても打ち込めません。釘を曲げても、打ち込めません。

しばらくの間，何本かのくぎが彼に曲げられた。

＜/p＞

＜p＞最後に、くぎをはさみで挾み、金づちで力いっぱい打って、くぎはくねくねと木の枝の中に入って行きましたが、彼もこれまでの努力が水の泡になりました。

知者はまたねじを取って、ドライバーとハンマーを取って、彼はくぎを木の板の上でそっと打って、それからドライバーを取ってねじを締め始めて、どれだけの力を費(fèi)やしていないで、ねじは木條の中に潛り込んで、天衣無縫です。

＜/p＞

＜p＞＜a href=「//m.pmae.cn/news/indexucj.asp」の知者＜a＞は木條を指して笑っています。

人が怒って、聞いている人がのぼせて、最後に優(yōu)しい心を傷つけて、冷たい友情になりました。

他の人の間違いを指摘するときは、ねじ釘のようにやんわりと自分の意見や提案を表現(xiàn)します。

＜/p＞

＜p＞社會の発展、管理の進(jìn)歩、特に人本管理の臺頭により、罰則の管理方法が次第に主流の位置を譲り、管理激勵(lì)理論の中で比較的重視されない「負(fù)の激勵(lì)」となった。

各種の管理論述は罰に対する検討を絕えずに減らし、それを各種の正面の激勵(lì)の補(bǔ)足部分にします。

管理実踐者と學(xué)習(xí)者も従業(yè)員に「にんじん」の學(xué)問をもっと熱心に追求し、「棒」を打つ方法を故意に冷遇したいです。

＜/p＞

＜p＞しかし、実際には罰の方法は歴史舞臺から退出したことがなく、人間本位の管理によって実踐の中で無視されたことがありません。

譚小芳先生の処罰が熱いからといって、一方は以前の管理が厳罰に処せられて、軽い奨勵(lì)を処罰したからです。一方は、字面の上で人間化した人の本管理の流れと衝突しています。みんなは実踐の中で重視して、明面で検討したくないです。

＜/p＞

＜p＞このような現(xiàn)実だからこそ、現(xiàn)代化管理の今日において、研究者の本管理時(shí)代の懲罰方法を総括しなければならず、処罰を「地下行為」にしてはいけないという罰行動がありますが、合理的かつ効果的なものを求めてはいけません。

近代的な企業(yè)管理の仕事の中で、奨勵(lì)と懲罰はすべて従業(yè)員を激勵(lì)する手段で、しかし多くの企業(yè)は一方的に激勵(lì)を理解して、従業(yè)員を奨勵(lì)するのでさえすれば、従業(yè)員の情熱と積極性を十分に引き出すことができると思っています。

従業(yè)員に自分の企業(yè)を熱愛させて、仕事の中で責(zé)任を果たします。

しかし、奨勵(lì)は必ずしも所期の効果を受けるとは限らず、一方的に奨勵(lì)し、弊害が多く、具體的には、次のような點(diǎn)があると考えています。

＜p＞＜strong＞1、従業(yè)員との価値観等號を奨勵(lì)します。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞奨勵(lì)の目的は、従業(yè)員のある特定の行為を引き起こすことです。だから、この奨勵(lì)は従業(yè)員に対して十分な魅力を持っています。

しかし、多くの企業(yè)が企業(yè)奨勵(lì)計(jì)畫を制定する時(shí)、従業(yè)員の就業(yè)基準(zhǔn)を主観的に判斷し、従業(yè)員の個(gè)人価値観の區(qū)分はあまり詳しくないので、＜a href=「http:/m.pmae.cn/news/indexup.asp”＞奨勵(lì)計(jì)畫＜a＞は、常に點(diǎn)の面を持つようになっています。

企業(yè)の社員への奨勵(lì)が社員の興味を引き起こしないのは、一人一人の価値観が同じではないからです。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞2、奨勵(lì)は過去の成功モデルを奨勵(lì)し、強(qiáng)化し、革新を失う。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞ご褒美をもらったのは、よく成功します。

成功した経験は過去の成功モデルを奨勵(lì)し、強(qiáng)化して革新を失う。

大きな棒にニンジンの政策を加えて、棒で誤った行為を罰して、ニンジンで正しい行為を奨勵(lì)します。

棒子罰の原則は人々に一つのことしかしないように激勵(lì)します。棒子を避けるように、奨勵(lì)は人々を経験主義に変えて、一種の思考の慣性を形成して、それによって革新の動力を喪失します。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞3、報(bào)酬は手段を選ばない。

人間性は悪いが、利益は手段を選ばない。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞奨勵(lì)は激勵(lì)の一種である。

しかし奨勵(lì)は必ずしも最高の激勵(lì)ではない。

別の角度から言えば、罰こそ最高の激勵(lì)手段であり、必要な罰は奨勵(lì)にできない激勵(lì)作用を果たすことができる。

罰則の形は多く、批判や警告に小さく、刑罰まで大きく命を奪う。

企業(yè)の規(guī)則制度に違反する科學(xué)的懲罰、例えば批判、警告、厳重な警告、記録、過大記録、降格、免職、留用観察、除名など。

法律に違反する場合は、司法機(jī)関が法により処理することは、本書の議論の話題ではない。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞4、ある部門またはある人を奨勵(lì)することは、他の部門または他の人に対する罰かもしれません。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞ある會社は業(yè)績がいいので、社長はマーケティング部にボーナスを出すことにしました。

このことは生産部門の社員に知られました。彼らはいいです。すべては＜a href=“http:/sjfzxm.com/DESIGN/designer/index.asp”＞マーケティング部門＜a＞のおかげです。

殘業(yè)して殘業(yè)した分の生産で奨勵(lì)が得られないなら、私達(dá)は何でそんなに一生懸命に働く必要がありますか？そこで、二ヶ月目に會社の製品の不良品率、廃棄率、再生産率は大幅に上昇して、コストが高くなります。

これは企業(yè)が奨勵(lì)する目的ですか？奨勵(lì)――競爭――矛盾――チームの関係を複雑にします。

＜/p＞

＜p＞利益とは、人々を何かの行動に駆り立てる力のことであり、利益の分配、再分配などはチームの関係を複雑にします。

一つの販売部門のマネージャーは部門內(nèi)に競爭環(huán)境を作るために、部門內(nèi)で競爭管理モードを?qū)g行することを決めました。毎月一番販売量の高いその販売人員に対して特別な奨勵(lì)を行います。

しかし、最高販売人員がチーム內(nèi)の他の人に助けを求めることが困難な場合、多くの人が様々な理由で避けられます。お客様が電話して奨勵(lì)された人を探したら、彼に伝えられないかもしれません。これによって、會社の顧客が流失し、企業(yè)のイメージを損ないます。

他の人のお客さんの資料を盜んだり、お客さんの前で自社の販売員を中傷したりします。

＜p＞批判――二重機(jī)能の激勵(lì)と制約もあり、最も日常的な管理手段である。

しかし、すべての管理者がすべて批判と表彰の內(nèi)在する秘密をわかるのではありません。

黃鳴さんには「批判は賞賛の票を持參せよ」という名言があります。

一語で玄機(jī)を突いたとも言える。

例えば、次のようなケースがあります。アメリカの前大統(tǒng)領(lǐng)である柯立芝にきれいな女性秘書がいます。

ある朝、柯立芝は秘書が事務(wù)室に入るのを見て、「今日はあなたが著ているこの服がとても綺麗です。あなたのような綺麗なお嬢さんにぴったりです。」

この言葉は柯立芝の口の中から出てきました。女性秘書がとても甘やかされています。

＜/p＞

＜p＞コギリは続けて言いました?！袱扦庾月筏胜い扦坤丹?。あなたも同じように書類をあなたのように綺麗に扱うことができると信じています?！?/p>

案の定その日から、女性秘書は公文書を処理する時(shí)、間違いが少なくなりました。

ある友達(dá)はこのことを知ってから、コーリゴマに聞きました?！袱长畏椒à纤厍绀椁筏い扦埂￥嗓Δ浃盲瓶激à郡韦扦工俊?/p>

＜/p＞

＜p＞この話は後に管理學(xué)界に「石鹸水効果」と呼ばれるようになりました。批判を賛美に挾みます。

他人に対する批判を前后肯定の言葉に挾み込み、批判のマイナス効果を減らすことで、批判された人たちは自分に対する批判を快く受けつけます。

譚小芳先生はまた、ハイアールの制度の中で、クラスの前會を開いて、優(yōu)秀な典型的な講評、優(yōu)秀な従業(yè)員を評定するなど、典型的な「中國化」の活動を行っていることを知っています。

ハイアールグループは長年にわたって形成された管理方法をアメリカの子會社に移植するために、まず異なる制度や文化環(huán)境による障害に直面しています。

この矛盾をどう解決しますか？

＜p＞ハイアールが一貫して提唱している「中國化」管理モデルの実行を一方的に強(qiáng)調(diào)するのは、明らかに通用しないことです。現(xiàn)地の文化雰囲気を尊重するばかりで、企業(yè)の管理特色と実行個(gè)性を徹底的に変えてもいいですか？だめです。

その後、ハイアールグループのアメリカ支社の管理者はアメリカの習(xí)慣によって講評方式を改革しました。彼らはいくつかの「毛熊」と「毛毛毛毛豚」を作りました。毎回評価してから、業(yè)績が際立っている従業(yè)員に対して、管理者は公衆(zhòng)の場でいい言葉を言って、「毛毛熊」を彼の事務(wù)機(jī)の上に置いて、勵(lì)ましを示します。重大な役割を果たした。

具體的には、譚小芳先生は従業(yè)員を批判する技術(shù)を15文字にまとめました。とりあえず従業(yè)員の批判技術(shù)という15字の方針です。

＜p＞＜strong＞1、批判の仕方＜strong＞＜p＞

＜p＞管理者として批判の目的を覚えなければならないのは、より良い激勵(lì)のためです。

批判は裏側(cè)から激勵(lì)するので、一部の販売主管は批評を業(yè)として、販売員の欠點(diǎn)、誤りを選んで文章を作る。

欠點(diǎn)を矯正し、販売力を高めると批判するが、販売員の劣等感や不満を買う一方で、挨拶もしない。

重大な誤りに対しては、正式な、公開的な批評を行い、軽微な誤りに対しては、プライベートでこれまで注文することができる。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞2、評価がある＜/strong＞＜p＞

＜p＞部下のやっていることが妥當(dāng)でないところは非難すべきですが、優(yōu)れたところはもちろん、適當(dāng)に奨勵(lì)してこそ、部下の心のバランスが取れます。

部下が自分の誤りを認(rèn)識したら、管理者は速やかに批判を終わらせなければならない。

譚小芳先生は部下を評価する時(shí)、彼らの心理的特徴を考慮して、評価の仕事をこの蕓術(shù)がちょうどいい火加減に把握しなければならないと言いました。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞3、誠実さがほしい＜strong＞＜p＞

＜p＞ミスをした社員は自分を責(zé)めているかもしれません。よく考えて、物事の重大さだけを指摘すると、社員に感謝の気持ちを抱かせ、改善の意欲になります。

例えば、張さんは向上心のある青年です。今度はもっとよくしてほしいです。

黃さん、あなたの仕事が毎回進(jìn)歩していることを発見しました。本當(dāng)に嬉しいです。きっとこの部門にもっと大きな貢獻(xiàn)ができると信じています。

これらの評価を甘く見ないでください。部下があなたの批判を受けて、準(zhǔn)備感が暖かくなり、仕事がもっと意欲的になります。