＜p＞＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞今はほとんどの企業(yè)が業(yè)績審査をしていますが、一體何がパフォーマンスですか？おそらく誰でもないし、企業(yè)ごとにこの概念がよく分かります。

業(yè)績について言えば、一番印象深いのは従業(yè)員の態(tài)度を?qū)彇摔工毪长趣扦?。社員は時間通りに出勤するかどうか、會社が定めた各種規(guī)則制度を遵守するかどうか、上司の手配を聞いているかどうかです。

従業(yè)員の個人表現(xiàn)を従業(yè)員のパフォーマンスと同じです。

＜/p＞

＜p＞実際、従業(yè)員のパフォーマンスは二つの部分から構(gòu)成されています。

＜/p＞

＜p＞第一部は私たちがよく話している業(yè)績考査で、業(yè)績考査は事に対して、目標、計畫、仕事の結(jié)果と密接に関係しています。

＜/p＞

＜p＞したがって、従業(yè)員の業(yè)績を評価するには、まず第一歩は會社全體の目標、計畫、測定基準を明確にすることであり、これは業(yè)績評価の起點である。

筆者はよく「目標がなく、業(yè)績審査ができない」という観點を述べています。

パフォーマンスに対する目標の重要性がわかる。

業(yè)績審査の結(jié)果は通常、従業(yè)員の月間、四半期、年度業(yè)績賞與と直接関係があります。

＜/p＞

＜p＞第二の大部分は従業(yè)員の個人の仕事の能力と仕事の態(tài)度に対して、會社の企業(yè)文化、従業(yè)員の個人の成長と密接に関連しています。

この部分の審査は主に従業(yè)員の忠誠度、企業(yè)文化の執(zhí)行、基本的な職業(yè)素養(yǎng)、この職位の仕事と密接に関連する各能力が要求を達成するかどうか、または絶えず向上するかどうかを評価します。

従業(yè)員の仕事の能力と仕事の態(tài)度に対する評価は通常直接的に業(yè)績賞與に対応しないで、従業(yè)員の職位の昇進、職位の育成及び職位の給料のレベルの調(diào)整と関係があります。

＜/p＞

＜p＞本文の重點はどのように目標を設定し、企業(yè)の戦略目標に基づいて業(yè)績評価指標を分解するかということです。そのため、以下は業(yè)績評価指標をどのように設定するかに重點を置いて展開します。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞一、パフォーマンス企畫はパフォーマンス審査の魂＜strong＞＜p＞です。

＜p＞私達はすべて知っています。家を建てるには、まず基礎を作るのではなく、左官のレンガで家を建てるのではなく、建築計畫デザイナー全體が家の青寫真を設計し、家全體をどのぐらいの平米で建てるつもりですか？

計畫デザイナーが家の青寫真を持ち出した後、細分化作業(yè)を行い、施工図を形成してから建築施工チームに提出し、設計者の計畫に従って仕事を展開します。

＜/p＞

＜p＞実は、一つの企業(yè)の業(yè)績評価の仕事は家を建てるように、まず計畫図があります。この青寫真は業(yè)績審査の目標、各級管理者の業(yè)績審査業(yè)務における位置づけ、パフォーマンス審査主體の作業(yè)プロセス及び業(yè)績審査結(jié)果の応用を含みます。

＜/p＞

＜p＞この中で、パフォーマンス審査の主體作業(yè)の流れが最も重要で、通常は＜a href=“http:/m.pmae.cn/pioneer/＞パフォーマンス計畫＜a＞を含み、パフォーマンス指標、パフォーマンス実施と指導、パフォーマンス評価とフィードバック、パフォーマンス診斷と改善というPDCA管理ループを設定します。

その中で、第一歩は今日私達が話したいテーマであるパフォーマンスプランで、戦略設定に基づいて業(yè)績評価指標を設定します。

＜/p＞

＜p＞業(yè)績計畫は全體の業(yè)績評価システムの魂であり、業(yè)績評価指標が重點を捉えていない場合、社員の中で共通認識が形成されていない場合、後続の評価は非常に困難であると言えます。

＜/p＞

＜p＞したがって、企業(yè)トップから末端社員までは、業(yè)績評価指標の設定作業(yè)を重視しなければならない。前期の投入時間が多く、後期の仕事は順調(diào)にこなせる。一言の管理名言のように、「計畫は仕事を完成する基礎であり、計畫に用いる時間が長いほど、実際の仕事に用いる時間が短くなる?！?/p>

{pageubreak}＜p＞

＜p＞＜strong＞二、なぜ戦略に基づいて業(yè)績評価指標を抽出しますか？＜strong＞＜p＞

＜p＞筆者は業(yè)績評価の仕事に長年従事しています。數(shù)十社の企業(yè)の業(yè)績審査設計と推進活動に參加しています。全體的な感覚は通常企業(yè)が業(yè)績評価の仕事を人力資源部の専門仕事としています。前期の設計は人力資源部に任せています。人力資源部は各自の審査制度と審査表を作成しています。後期の推進も基本的に人材資源部に任せています。

＜/p＞

＜p＞全體の過程において、トップ、管理職、中間層の幹部の參加度が低く、ほとんど受動的に受け入れられ、受動的に実行されています。彼らの心の中で、パフォーマンス審査は人力資源部門の仕事です。いわゆる自分に表を記入させるということは、実は人力資源部の完成を助けることです。

＜/p＞

＜p＞そのため、多くの直線経理が審査に対する態(tài)度は、「とにかく人的資源部は審査表を必要としているので、規(guī)定の時間內(nèi)に記入して提出すればいいです。記入表の価値はどこにありますか？どのように業(yè)績審査によって社員の目標を明確にし、より良い仕事を完成させるかは、私が考えるべき問題ではないです」ということです。

＜/p＞

＜p＞そのため、多くの企業(yè)の人的資源部はいつも一つのことに不平をこぼしています。上司は業(yè)績審査に関心がなく、毎回報告するのは材料をそちらに置くので、次のようなことはありません。

＜/p＞

＜p＞なぜ上司は業(yè)績評価に関心がないのですか？理由は簡単です。人的資源部の評価指標は上司の関心の內(nèi)容を反映していません。業(yè)績審査と會社の経営は不適切で、評価指標は評価指標で、経営は経営で、業(yè)績試験と経営は二枚の皮です。

＜/p＞

＜p＞そのためには、ボスを含む管理職、中間層と社員に業(yè)績評価を重視させるためには、＜a href=“http://sjfzxm.com/DESIGN/designer/index.asp”＞戦略＜a＞が実行する角度からパフォーマンス審査の構(gòu)想を展開し、戦略目標から核テスト指標を抽出してこそ、會社の戦略的才能と関連付けられます。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞三、戦略地図は業(yè)績評価指標に設定されたナビゲーション＜/strong＞＜p＞です。

＜p＞通常、企業(yè)は自分の戦略的な重點と戦略方向を持っていますが、企業(yè)によっては少しはっきりしていない企業(yè)もあります。制度化された文書が形成されている企業(yè)もあります。制度化された文書が形成されていない企業(yè)もあります。

＜/p＞

＜p＞企業(yè)のトップフォーカス戦略をより効率的に支援するために、システム化された戦略目標を形成するために、戦略地図のツールを使って企業(yè)の戦略目標を整理することができます。

＜/p＞

＜p style=“TEXT-ALIGN：センター”align=“センター”＞＜バーディー=“0”alt=“センター”src=“up loadimags/201309/14/20130914114456_sj.JPG”/＞＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞図1の戦略地図のフレームイメージ＜p＞

＜p＞戦略目標を整理した全體的な思考経路であり、4つのレベルを含む。

まず＜a href=「http:/m.pmae.cn/news/indexuz.asp」を見ます。財務レベルでは株主価値を強調(diào)していますが、株主が企業(yè)をどう思っていますか？株主が求めている報酬は何ですか？通常は利益成長、EVA（経済増加値）などを表しています。

顧客層は、企業(yè)がどのように顧客のニーズに満足し、顧客の満足度を達成するために、継続的な購買と新たな購買を生み出すかを強調(diào)し、企業(yè)に業(yè)務収入をもたらす。第三は內(nèi)部プロセスのレベルであり、內(nèi)部プロセスがどのように改善されたら、顧客にサービスを提供し、顧客のニーズを満たす能力が保障されるかを強調(diào)している。

＜p＞上記の理論の枠組みに基づいて、中間層の多輪検討を通じて、企業(yè)の戦略地図を比較的に明確に整理することができます。

{pageubreak}＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN:left」下図はある企業(yè)の戦略地図であり、この戦略地図は全體的にこの企業(yè)の戦略目標と実現(xiàn)経路を體現(xiàn)しており、戦略目標は20億元の売上高を達成し、上場に成功することである。

戦略的実現(xiàn)のルートは二つの重要なルートであり、一つは販売であり、複數(shù)のマーケティングチャネルが並行して、一つは研究開発であり、重點的に自主的な研究開発力を構(gòu)築し、最終的には組織の文化雰囲気、管理者指導力の向上と人員の學習と成長に足を踏み入れる。

＜/p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimage/201309/14/201309114545_sj.JPG」/>＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞図2のある企業(yè)の戦略地図＜p＞

＜p＞＜strong＞四、戦略目標による戦略分解計畫＜strong＞＜p＞

＜p＞企業(yè)の戦略地図作成が完了したのは業(yè)績計畫の第一歩だけです。

戦略地図の中の各戦略目標について、異なった部門は異なっている理解があって、異なった持ち場は異なっている実行の措置があって、そのため、次の仕事は戦略地図の各戦略の目標を分解して各部門に実行するので、各分管副総に具體的な作業(yè)計畫を制定させます。

＜/p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimage/201309/14/2013091141414434_sj.JPG」/>＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞表1あるマーケティングシステムの戦略計畫分解表（部分）＜p＞

＜p＞＜strong＞5、戦略分解計畫に基づいて業(yè)績指標庫＜/strong＞＜p＞を制定する

＜p＞戦略目標が分解されて戦略計畫を形成した後、次の仕事は各仕事に対して具體的な評価指標と目標値と審査期間に対して、パフォーマンス指標ライブラリを形成する。

＜/p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN:センター」＞＜バーディー=「0」align=「センター」src=「/uplloadimags/201309/14/20130914114747_sj.JPG」/>＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞表2ある會社のマーケティングシステムのパフォーマンス指標ライブラリ（部分）＜p＞

＜p＞＜strong＞六、パフォーマンス指標ライブラリに基づいて、パフォーマンス指標を抽出し、業(yè)績契約＜/strong＞＜p＞を形成する

＜p＞業(yè)績評価指標ライブラリが明確になったら、各分管の副総成績評価指標を制定することを検討する。

パフォーマンス指標の確定は必ず上下関係の討論を通じて完成します。この過程は上司が単獨で完成することもできないし、部下に完全に自分で報告することもできません。

＜/p＞

＜p＞実際の運行過程では、この二つの狀況がよく発生しています。多くの管理者は以下のように素質(zhì)が高くないという理由で、従業(yè)員に業(yè)績審査指標の検討に參加させることを拒否しています。主に自分で制定し、実行するパターンを取っています。

＜/p＞

＜p＞だから、どのような狀況でも、管理者として、社員に參加させて、彼らの意見を聞いて、社員と共通認識を達成して、彼らの評価指標に対する承諾を獲得します。

このように、パフォーマンス管理の実行が保障されます。

＜/p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN:センター」＞＜バーディー=「0」align=「センター」src=「/uplloadimags/201309/14/201309114728_sj.JPG」/>＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞表3某営業(yè)副総の業(yè)績契約＜p＞

＜p＞副総経理の業(yè)績契約が明確になってから、副総経理、人的資源部が參考管理副総の業(yè)績契約制定部門責任者の業(yè)績契約に參與し、部門経理が司會し、人的資源部が分解社員の業(yè)績評価指標に參與する。

＜/p＞

＜p＞これで、業(yè)績計畫の完全な過程が完成しました。

＜/p＞