＜p＞職位価値評価は人的資源管理において非常に重要な基礎(chǔ)的な仕事であるが、その操作の難しさが比較的大きいため、実踐の中でいくつかの誤りに陥り、評価結(jié)果の合理的な運(yùn)用に直接影響を與えている。

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＜p＞＜strong＞職務(wù)価値は仕事量に比例する＜/strong＞＜p＞

＜p＞職務(wù)価値評価の要因を考慮すると、一部の企業(yè)は仕事量を主な評価要因の一つとして、直接的に結(jié)果として、みんなが自分の仕事量が非常に大きいと騒いでいます。毎日殘業(yè)して、最後に職位＜a href=「http:/cailiao.sjfzxm.com/」価値評価＜a＞仕事が進(jìn)められなくなります。

例えば、ある企業(yè)が職務(wù)価値評価をする時、生産管理者が明確に評価要素に対する質(zhì)疑を提出し、仕事量は重要な評価要素とすべきだと思っています。

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＜p＞仕事量が多ければ多いほど、職位価値が大きくなるという認(rèn)識のずれについては、職位評価要素をさらに見直し、仕事量を評価要因として職位価値評価に與える影響を十分に検討する必要があります。また、関連観念を明確にし続ける必要があります。職位価値評価は、仕事の性質(zhì)をより多く考慮しなければなりません。

職責(zé)と大きな関係がありますが、職位価値と仕事量の大きさには必然的な関係がありません。多くの仕事が終わらないのは個人の仕事効率の問題かもしれません。あるいは職位評価ではなく、人員編成レベルで解決すべきです。

例えば、工場の入り口の警備員の仕事量はとても大きいです。トイレに行く時間もないです。彼の職務(wù)価値は高いですか？仕事量によって評価すれば、職位価値評価は仕事量に対する評価になりやすく、職位価値評価の本當(dāng)の意味も失われます。

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＜p＞＜strong＞行政等級と職位等級は分けられない＜/strong＞＜p＞

＜p＞職務(wù)価値評価を行う場合、評価者は一定の程度で職務(wù)等級と行政等級の概念を混同しやすいが、結(jié)果は行政等級が同じであり、職位価値は同じであり、このような考え方で評価された結(jié)果は想像できます。

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＜p＞同時に、顧客サービスマネージャー、＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexup.asp”などの専門職もよく見られます。これらの職位は対外開拓のために設(shè)定された職位名であり、管理職ではなく、部門経理と同じ意味で評価されるべきです。

実は、部門のマネージャーはチームを持つ必要があります。一部の専門職はチームを持つ必要がありません。職能要求には違いがあります。だから評価の結(jié)果も違います。

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＜p＞このような落とし穴に対して、職位評価員は関連內(nèi)容を教育し説明する必要があります。行政等級の職位勤務(wù)資格との違いを明確にします。例えば、研究開発マネージャーは知識の投入と革新の程度において、普通の行政総合部経理より高い得點(diǎn)が必要です。カスタマーサービスマネージャーは、チームを持たないので、管理幅における得點(diǎn)が他の部門経理より低いなどです。

また、自分の専門経験と評価職位に対する十分な理解によって、異なる評価要素を採點(diǎn)する時に、関係者を指導(dǎo)し、特に間違いやすいところに対して、必要な警告を與えると、評価結(jié)果の歪みが少なくなり、合理的になり、最後にも比較的に明確で効果的な職位評価結(jié)果が得られます。

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＜p＞＜strong＞位置がはっきりしないので、評価の根拠がない＜/strong＞＜p＞

＜p＞職務(wù)価値評価の過程で、評価者がある職位にどのような位置づけを與えているかわからない場合があります?！父幸櫎藦兢盲茪iく」だけです。

ポストの位置づけは多くの方面に関連しています。例えば、職責(zé)、職責(zé)要求など。

職責(zé)で言えば、例えば會社の人力資源総監(jiān)督の職責(zé)は人力資源戦略に関わるかどうか、會社の総経理が直接指導(dǎo)するかどうか、評価結(jié)果は違っているはずです。

図2のように、A企業(yè)＜a href=「http://pop.sjfzxm.com/popimg/xm/index.aspx」＞人力資源総監(jiān)督＜a＞総経理に直接指導(dǎo)されるなら、人的資源戦略面の職責(zé)はもちろん総監(jiān)に屬しますが、B點(diǎn)數(shù)企業(yè)では、人的資源総経理は副総経理に屬しています。

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＜p＞この現(xiàn)象が発生した原因は、職位分析中に職責(zé)の位置付けがはっきりしないことにある。

職位分析の過程で、職責(zé)分解は上から下まで、等級別、順序があるので、もし位置付けがはっきりしないなら、評価時も評価がぼやけて、効果的に統(tǒng)一できない；位置付けがはっきりしていれば、A、Bの2つの企業(yè)の人的資源総監(jiān)督の職位価値とは違って、実際の職位価値も同じではない。

B企業(yè)では、人的資源に関する部分の職責(zé)は會社の副総経理に負(fù)擔(dān)され、ある程度では當(dāng)該企業(yè)の人的資源総監(jiān)督の職能を弱體化させました。同時に、職位の要求もそんなに高くないので、得點(diǎn)も違います。

A社はグループの下の所屬會社です。戦略面のことはほとんどグループに屬し、戦略管理型の會社です。だから、この會社の社長は普通の狀況でグループのルートに従って実行すればいいです。しかし、彼らの以前の職位評価の點(diǎn)數(shù)によると、この會社の社長の戦略面での評価點(diǎn)はほとんど満點(diǎn)で、これも位置があいまいな問題です。

このような場合は、「情報(bào)橋」を作ることによって、職位評価の技術(shù)遷移を分析し、直接に職位分析プレートと評価要素の間に有効な連絡(luò)を作ることができます。

＜p＞職位の位置付けが明確かどうかは、ある程度の職務(wù)內(nèi)容を決定しても、職位評価の結(jié)果に直接影響を與えます。

だから、評価する前に、職位分析は必ずしなければならない仕事です。職位分析は簡単な情報(bào)の羅列ではなく、もっと多いのは職位の位置付けに対するシステム思考、職位の理想的な要求は何ですか？

職位の一連の情報(bào)を整理して、評価との間の情報(bào)橋を創(chuàng)立して、職位価値評価は効果的に位置がはっきりしない落とし穴を脫出することができます。

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＜p＞＜strong＞評価職は、評価職の役職＜strong＞＜p＞です。

＜p＞一部の會社では専門家の指導(dǎo)なしに、いわゆる職位価値評価委員會を設(shè)立し、メンバーは一緒に座って會社の全職位を採點(diǎn)します。

評価するのは職位ですが、「人をもって代行する」という落とし穴から抜け出せない人がよくいます。評価する時、直接に人で指定席に座ります。

このような狀況では、職位任官の能力が「強(qiáng)い」人は往々にして職位評価が高く、職位能力が「弱い」人は往々にして低いと評価されます。つまり同じ職位は異なる人が擔(dān)當(dāng)し、彼らが得た職位価値は違っています。

例えばある國有企業(yè)で、副総経理はちょっとミスをしました。総合部の経理に左遷されましたが、評価する時、総合部の経理の點(diǎn)數(shù)が特に高くて、他の副総経理と同じです。

なぜこんなに評価が高いのかと聞かれた時、彼は會社の副社長をやったことがありますので、能力はそんなに悪くないです。

実は、評価は仕事を中心にしています。

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＜p＞職務(wù)価値評価において勤務(wù)者の個人的な狀況の影響を避けるためには、まず職位評価者を厳しく選別し、評価者の立場を客観的に確保し、仲の良い職位ではなく高得點(diǎn)を得るべきであり、逆に低得點(diǎn)を得るべきであるというのが望ましい。

また、評価においては、ポスト評価の後に一部のポジションをシャッフルし、ポストの募集を行う必要があると強(qiáng)調(diào)し、評価の焦點(diǎn)はより多くのポストにあります。

例えばある企業(yè)が職を募集してプロジェクトの1つのモジュールとして、評価點(diǎn)數(shù)から見ると、人によって採點(diǎn)される現(xiàn)象は確かに少なくなります。

しかし、職位価値評価後には二次検査が必要であり、検査過程でいくつかの技術(shù)処理を行い、離散係數(shù)が大きすぎる評価結(jié)果に対しては、有効なデータとしては使えない。

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