競(jìng)爭(zhēng)の中で、コア競(jìng)爭(zhēng)力の構(gòu)築に専念し、絶えず改善し、業(yè)績(jī)を高め、持続的な競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位性を鍛える企業(yè)だけが地位を得ることができる。

中國(guó)本土企業(yè)にとっては、以上の圧力に加え、外資系企業(yè)の激しい攻勢(shì)や近年の歐米などの新貿(mào)易保護(hù)主義の臺(tái)頭も、競(jìng)爭(zhēng)の嵐に巻き込まれている。

パフォーマンス管理は現(xiàn)在、中國(guó)では「顕語(yǔ)」となっている。多國(guó)籍企業(yè)はパフォーマンス管理を重視してきたので、多くのことを言う必要はありません。中國(guó)本土の企業(yè)は、國(guó)有であれ民営であれ、その指導(dǎo)者は少なくとも理論的に業(yè)績(jī)管理の重要性を認(rèn)識(shí)している。一部の企業(yè)の管理者はまだ「上（業(yè)績(jī)）か、上（業(yè)績(jī)）か」のハムレット式問(wèn)題に困惑しているが、多くの早起きした鳥はすでに様々な方法で企業(yè)の中に業(yè)績(jī)管理の理念と実踐を?qū)毪肥激?、業(yè)績(jī)管理システムを構(gòu)築し、業(yè)績(jī)管理と測(cè)定を?qū)g施し、業(yè)績(jī)管理を企業(yè)の他の管理システムと結(jié)びつけている。一部の企業(yè)では、パフォーマンス管理の成果が得られています。

しかし、パフォーマンス管理中國(guó)ではやはり比較的新しい理念だ。伝統(tǒng)的な文化と管理モデルは依然として企業(yè)管理者ひいては企業(yè)の従業(yè)員に影響を與えている。パフォーマンス管理を?qū)g施する過(guò)程で、伝統(tǒng)的な管理文化と意識(shí)の影響、新しいパフォーマンス管理理念の不完全な理解、パフォーマンスシステムの設(shè)計(jì)と実行者の経験と技能の限界などの原因により、様々な誤解がパフォーマンス管理実踐にあふれている。筆者は長(zhǎng)年の業(yè)績(jī)管理実踐、業(yè)績(jī)管理コンサルティングと業(yè)績(jī)管理教育の豊富な経験に基づいて、多くの目まぐるしい業(yè)績(jī)管理実踐の亂れの中で業(yè)績(jī)管理の14の認(rèn)識(shí)と実行の誤りをまとめて人々に示し、中國(guó)本土の企業(yè)管理者が業(yè)績(jī)管理の落とし穴を回避し、業(yè)績(jī)管理の誤りを抜け出すのを助けることができることを望んでいる。

　　誤解の一つ：一葉の目をくらまし、森を見(jiàn)ない

企業(yè)および企業(yè)內(nèi)の従業(yè)員のパフォーマンスを管理する理由目的は明らかである：企業(yè)の戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する。業(yè)績(jī)管理システムは企業(yè)の戦略、組織構(gòu)造、企業(yè)文化などと密接に関連しており、密接に區(qū)別できない。かなり多くの中國(guó)企業(yè)は業(yè)績(jī)管理を?qū)毪贰g施する際に業(yè)績(jī)管理システム自體にのみ著目し、業(yè)績(jī)管理と企業(yè)の他の面とのつながりを無(wú)視し、切り離し、業(yè)績(jī)管理のために業(yè)績(jī)管理を行っている。落とし穴にはまった企業(yè)はしばしば目をくらまし、森を見(jiàn)ず、業(yè)績(jī)管理システムを利用して企業(yè)のすべての従業(yè)員に完全で正確な情報(bào)を発信していない：企業(yè)の戦略目標(biāo)何ですか。戦略目標(biāo)を達(dá)成する方法企業(yè)が注目し、重視していることは何ですか。企業(yè)が従業(yè)員を重視し奨勵(lì)する行為とは？どのように価値を創(chuàng)造するか？……効果的なパフォーマンス管理システムは、企業(yè)文化と組織構(gòu)造に最適であり、従業(yè)員に企業(yè)の価値観、ビジョン、戦略目標(biāo)を伝え、従業(yè)員に企業(yè)大の「絵」を描き、従業(yè)員全員が企業(yè)のビジョンと戦略目標(biāo)を達(dá)成するために努力することを奨勵(lì)しなければならない。

　　誤解その2：そのまま寫し、盲目的に模倣する

企業(yè)の管理體系は企業(yè)の特徴、発展段階、戦略目標(biāo)、従業(yè)員の知識(shí)、技能、能力などを十分に考慮しなければならない。企業(yè)を無(wú)視して{page _ break}

業(yè)界自身の特徴を盲目的に模倣し、他の企業(yè)の管理実踐を踏襲することは水土不服を招くだけである。ある企業(yè)のパフォーマンス管理の実踐は、その企業(yè)の価値創(chuàng)造を支援することができますが、別の企業(yè)の価値創(chuàng)造を支援することはできません。2つの企業(yè)が同じ製品を生産したり、同じサービスを提供したり、同じ地域內(nèi)にあったり、従業(yè)員が同じ言語(yǔ)や方言を話したりしても、2つの企業(yè)には違いがあるに違いない。現(xiàn)実の生活の中で、多くの企業(yè)は他の企業(yè)（特に業(yè)績(jī)が優(yōu)れている多國(guó)籍企業(yè)）の業(yè)績(jī)管理表と業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価の採(cǎi)點(diǎn)方法を持ってきたり、少し修正したり、元のものを作ったりするなど、「持ってくる主義」を?qū)g行している。特に、現(xiàn)在流行しているいわゆる「ベストプラクティス」が大活躍していることに加え、多くのコンサルティング會(huì)社が波瀾萬(wàn)丈になっていることから、企業(yè)の業(yè)績(jī)向上を急いでいるが、どこから手をつけてよいか分からない管理者たちが次々と真似をしている。特に、管理には「ベストプラクティス」がなく、「最適」なプラクティスしかありません。同様に、業(yè)績(jī)管理において、企業(yè)の発展?fàn)顩r、戦略と経営目標(biāo)、価値観、企業(yè)文化などを十分に診斷してこそ、病狀に応じて薬を投じることができ、企業(yè)の業(yè)績(jī)問(wèn)題を解決できる千金の妙方を見(jiàn)つけることができる。

　　誤解の3：重業(yè)績(jī)考課、軽業(yè)績(jī)管理

パフォーマンス管理は、パフォーマンス計(jì)畫、パフォーマンスフィードバック、パフォーマンスレビュー、パフォーマンスインセンティブ、開発の4段階を含むシステムです。しかし、不幸な現(xiàn)実は多くの本土企業(yè)が業(yè)績(jī)考課に関心を持ち、業(yè)績(jī)管理の他の一環(huán)、特に業(yè)績(jī)フィードバックを無(wú)視していることである。パフォーマンスレビューはパフォーマンス管理プロセスの一環(huán)にすぎません。評(píng)価のみに注目してパフォーマンス管理を無(wú)視するのは、學(xué)生がテスト結(jié)果だけに注目して普段の學(xué)習(xí)や知識(shí)の向上を無(wú)視するのと同じようにでたらめだ。パフォーマンス管理は、パフォーマンス計(jì)畫を通じてパフォーマンス目標(biāo)を設(shè)定し、目標(biāo)を達(dá)成したときのインセンティブを明確にする動(dòng)的プロセスです。目標(biāo)管理を通じて従業(yè)員の行為を定義し、明確な目標(biāo)と透明なインセンティブ制度により、従業(yè)員はどのような努力をすればどのような結(jié)果と収穫を得ることができるかを明確に知ることができる。しかし、実行中に目標(biāo)が達(dá)成できるかどうかは多くの要素にかかっている。従業(yè)員自身の努力と投入、従業(yè)員の知識(shí)と能力、作業(yè)環(huán)境、組織における障害、リソースの不足などは、パフォーマンス目標(biāo)の達(dá)成を制約します。企業(yè)の立場(chǎng)から、従業(yè)員のパフォーマンスサイクル內(nèi)のパフォーマンスを継続的に追跡し、フォローし、フィードバック、指導(dǎo)、トレーニング、組織內(nèi)のパフォーマンスに影響する障害の明確化、サポートの提供などのさまざまな方法を通じて、従業(yè)員が既定の目標(biāo)を達(dá)成するのを支援しなければならない。管理者の役割は、目標(biāo)を定めて「番頭を振る」のではなく、傍観するのではなく、カウンセラー、コーチ、後方勤務(wù)の責(zé)任者になることです。パフォーマンス評(píng)価とパフォーマンスインセンティブ（ボーナスの発行）の完了は、パフォーマンス管理サイクルの終了點(diǎn)ではありません。將來(lái)の業(yè)績(jī)の達(dá)成と向上のために、管理者はまた従業(yè)員と共同で従業(yè)員の訓(xùn)練と発展計(jì)畫を制定し、個(gè)人の自主學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)と訓(xùn)練、職場(chǎng)の異動(dòng)、內(nèi)外部の訓(xùn)練課程への參加などの方式を通じて、従業(yè)員の知識(shí)、技能と適任能力を高め、新しい業(yè)績(jī)周期の中で業(yè)績(jī)の上で「百尺竿頭、更なる」ために。

　　誤解その4：社員の個(gè)人業(yè)績(jī)管理を重視し、企業(yè)全體の業(yè)績(jī)管理を無(wú)視する

パフォーマンス管理の主旨は企業(yè)戦略と経営目標(biāo)の達(dá)成であり、その手段は従業(yè)員個(gè)人の目標(biāo)の実現(xiàn)を通じて企業(yè)全體の目標(biāo)の達(dá)成を牽引することである。しかし、管理の現(xiàn)実では、管理者たちは本末転倒であることが多い。彼らは従業(yè)員の個(gè)人業(yè)績(jī)の管理に注目し、企業(yè)全體の業(yè)績(jī)の管理を軽視し、無(wú)視することが多い。実際には、企業(yè)全體のパフォーマンス管理こそが管理者が注目すべきポイントであり、従業(yè)員のパフォーマンス管理{page _ break}

理は道具と過(guò)程である。ある飲料企業(yè)は従業(yè)員の個(gè)人業(yè)績(jī)のみを?qū)彇摔?、企業(yè)全體の業(yè)績(jī)の面から著手しなかったが、結(jié)果は明らかである：従業(yè)員の業(yè)績(jī)が優(yōu)れているかどうか。パフォーマンスの高い企業(yè)には、企業(yè)の戦略と経営目標(biāo)従業(yè)員個(gè)人に階層的に分解することができ、従業(yè)員の労働者目標(biāo)と企業(yè)の目標(biāo)を調(diào)和させ、従業(yè)員の業(yè)績(jī)を管理するだけでなく、チーム、部門、企業(yè)全體の業(yè)績(jī)を有機(jī)的に結(jié)びつけ、よく管理することができる。

　　誤解その5：業(yè)績(jī)考課を単純化する

多くの企業(yè)は業(yè)績(jī)考課の目標(biāo)と用途を単純化している。彼らにとって、考課＝採(cǎi)點(diǎn)＝ボーナス、すなわち業(yè)績(jī)考課を通じて従業(yè)員の業(yè)績(jī)を採(cǎi)點(diǎn)し、それから業(yè)績(jī)スコアを機(jī)械的に報(bào)酬、特に従業(yè)員の月、四半期、半年または年間ボーナスに結(jié)びつける。審査結(jié)果を報(bào)酬と直接結(jié)びつけるのは間違いなく、中國(guó)企業(yè)の中ではさらに強(qiáng)化し、普及させなければならない。しかし、業(yè)績(jī)考課の目標(biāo)は多重であり、考課の結(jié)果は従業(yè)員の募集、訓(xùn)練と発展、昇進(jìn)などの人的資源管理システムに広く運(yùn)用されなければならない。業(yè)績(jī)考課を通じて、企業(yè)が採(cǎi)用した従業(yè)員が企業(yè)が戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために本當(dāng)に必要な人材であるかどうかを発見(jiàn)した、業(yè)績(jī)考課を通じて、従業(yè)員の知識(shí)と技能と企業(yè)が戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために必要な知識(shí)と技能との差を発見(jiàn)し、それによって訓(xùn)練と発展計(jì)畫を制定する、業(yè)績(jī)考課を通じて、財(cái)務(wù)方式を通じて激勵(lì)を行うだけでなく、勤勉で怠惰であることを奨勵(lì)するだけでなく、公開表彰、昇進(jìn)などの他の方式を通じて、業(yè)績(jī)優(yōu)秀社員に激勵(lì)を行う。

　　誤解の6：一方的に審査指標(biāo)の定量化を追求する

パフォーマンス測(cè)定の指標(biāo)は定量化でき、評(píng)価者の主観的な偏りを避けることが望ましいが、本來(lái)は良いことである。しかし、中國(guó)の伝統(tǒng)文化は中庸を強(qiáng)調(diào)し、極端ではないにもかかわらず。しかし、実踐の過(guò)程では、企業(yè)の管理者たちは一方の極端から他方の極端に進(jìn)みやすい。過(guò)去には、企業(yè)と従業(yè)員の業(yè)績(jī)について評(píng)価がなかったり、評(píng)価があっても主観的な判斷に基づいていたりして、人為的な要素が大きな重みを占めていました。西洋の管理理念が中國(guó)に導(dǎo)入された後、企業(yè)管理者たちは伝統(tǒng)的な業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価方法の弊害を認(rèn)識(shí)し、すべての測(cè)定指標(biāo)を數(shù)量化できるように追求した。実際には、すべての業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)が定量化されなければならないわけではなく、管理は科學(xué)であり、蕓術(shù)であり、すべてを評(píng)価することができる考えは、最も多くは非現(xiàn)実的な理想化の考えにすぎない。ひたすら測(cè)定指標(biāo)の定量化を追求することは、中國(guó)企業(yè)の管理職が文化的な要素のために従業(yè)員、特に業(yè)績(jī)が悪い従業(yè)員に直面したくないことを露呈し、マイナスのフィードバック意見(jiàn)を提供したくないという思想を露呈した。同時(shí)に、すべての指標(biāo)の定量化を追求することは、企業(yè)の高級(jí)管理職（特に民間企業(yè)の所有者）が中間管理職の業(yè)績(jī)考課を?qū)g行する能力に対する不信感を反映している。多くの民間企業(yè)の社長(zhǎng)は部下に自信がなく、役員の判斷能力を疑っている人もいる。だから、彼らはすべての測(cè)定指標(biāo)が定量化され、システムソフトウェアを通じて審査結(jié)果を生成することができることを望んでいる。

　　誤解その7：業(yè)績(jī)システム構(gòu)築後の一労永逸

パフォーマンス管理システムは、一定の靜止、硬直したシステムではありません。パフォーマンス管理システムを構(gòu)築したことは、管理作業(yè)の一労永逸に等しくない。{page _ break}を除く

管理システム、特に業(yè)績(jī)管理ツール自身の內(nèi)在的な欠點(diǎn)、外部変化の経済、政治、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境は企業(yè)の業(yè)績(jī)管理に対して絶えず新しい要求を提出し、また新しいチャンスをもたらした。パフォーマンス管理理論と実踐進(jìn)化の歴史を見(jiàn)ると、パフォーマンス管理の理論は絶えず革新され、パフォーマンス管理の実踐は絶えず進(jìn)化していることがわかります。テイラーの科學(xué)的管理理論、ホービジネス試験から、管理の巨匠ドラッカーが提案した目標(biāo)管理、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)、近年世界を風(fēng)靡した経済増加値とバランススコアカードまで、西側(cè)の管理學(xué)者や企業(yè)管理の実踐家たちは業(yè)績(jī)管理の探索と改善を止めたことがない。まして、業(yè)績(jī)管理実踐が企業(yè)に適しているかどうか、管理実踐の中で企業(yè)の特殊な文化に対してどのような改訂を行う必要があるか、どのように各種業(yè)績(jī)管理ツールの長(zhǎng)さを博して企業(yè)のために使用するかは、すべて企業(yè)管理者であり、特に上層管理者たちが考え、絶えず解決しなければならない問(wèn)題である。今日の中國(guó)企業(yè)管理者たちはすでに「やるか、やらないか」という業(yè)績(jī)管理におけるハムレット式古典的な問(wèn)題に正解を示しており、自社の業(yè)績(jī)管理システムを?qū)毪窐?gòu)築した後、他の「変えるか、変えないか」、「捨てるか、捨てないか」など、より多くのハムレット式業(yè)績(jī)管理問(wèn)題について絶えず考え、模索し、試してみる。

　　誤解その8：パフォーマンスフィードバックを無(wú)視する

パフォーマンス管理の最も根本的な目標(biāo)は、従業(yè)員と企業(yè)のパフォーマンスを絶えず向上させ、競(jìng)爭(zhēng)が激化する環(huán)境で持続的な競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位性を確立することです。したがって、パフォーマンス管理のプロセスでは、パフォーマンスフィードバックは相対的に重要な一環(huán)です。パフォーマンスフィードバックの一環(huán)を無(wú)視して、パフォーマンス管理を靜止化して扱う思考と実踐は企業(yè)の絶えずの改善と向上に対する殺傷力が極めて大きい。

従業(yè)員個(gè)人のパフォーマンスの良し悪しは、企業(yè)全體のパフォーマンスレベルを決定します。従業(yè)員のパフォーマンスに問(wèn)題が発生した場(chǎng)合にパフォーマンスフィードバックが必要なわけではありません。従業(yè)員はパフォーマンス目標(biāo)を明確にし、常にフィードバックを受けてこそ最善を盡くすことができます。従業(yè)員の個(gè)人的なパフォーマンスを継続的に向上させ、改善してこそ、企業(yè)全體の目標(biāo)を達(dá)成することができます。従業(yè)員は作業(yè)中に既定の作業(yè)目標(biāo)と基準(zhǔn)に従って日常業(yè)務(wù)を?qū)g行していますか。予約トラックから逸脫していませんか。管理者は日常の仕事の流れの中でこれを追跡する責(zé)任があり、業(yè)績(jī)の問(wèn)題を発見(jiàn)したら直ちに従業(yè)員に提出し、従業(yè)員と一緒に解決方法を検討し、従業(yè)員の業(yè)績(jī)のレベルを改善するために精神と物質(zhì)的な支持を提供しなければならない。タイムリーで具體的で頻繁なフィードバックは、従業(yè)員が良好なパフォーマンスレベルを維持し、企業(yè)の要件を達(dá)成するためにパフォーマンスを改善するのに役立ちます。例えば、従業(yè)員が個(gè)人の才能を発揮する環(huán)境を改善し、訓(xùn)練と指導(dǎo)を提供し、作業(yè)設(shè)備のサポートを提供するなど、従業(yè)員が業(yè)績(jī)障害を克服し、仕事の技能を高め、仕事の自信を高め、それによって最終的に既定の仕事目標(biāo)を達(dá)成または超えられるように協(xié)力する。

上述したように、多くの企業(yè)では、効果的なパフォーマンスフィードバックは無(wú)視されるだけでなく、意図的に無(wú)視されたり、避けられたりしています。中國(guó)の伝統(tǒng)文化は體面を重んじており、人々は面と向かって良い話をしたいと思っており、否定的なフィードバック意見(jiàn)を提供することは提供者にとっても受け入れ者にとっても気まずいことだ。この問(wèn)題を解決するために、企業(yè)は開放的で率直で、物事に対して人に合わないパフォーマンス文化を構(gòu)築する一方で、管理者にパフォーマンスフィードバックに関するトレーニングを提供し、パフォーマンスフィードバックに関する意見(jiàn)を提供するスキルを高め、パフォーマンスに問(wèn)題のある従業(yè)員によりよく直面しなければならない。{page_break}

　　誤解その9：目標(biāo)設(shè)定を追求するルービックキューブ

パフォーマンス目標(biāo)の設(shè)定は、パフォーマンス管理プロセスの最初のステップです。良いパフォーマンス目標(biāo)は、具體的、測(cè)定可能、実現(xiàn)可能、仕事に関連する、時(shí)間的な要件を満たす必要があります。業(yè)績(jī)目標(biāo)を企業(yè)や責(zé)任者がそれに課した目標(biāo)ではなく、従業(yè)員本人の努力目標(biāo)にするために、目標(biāo)を設(shè)定する過(guò)程で、管理者と従業(yè)員は十分にコミュニケーションを取り、目標(biāo)について共通認(rèn)識(shí)を達(dá)成しなければならない。しかし、本土企業(yè)では、多くの管理職が目標(biāo)設(shè)定を頭の痛いことと見(jiàn)なしている。だから、彼らはコンサルティング會(huì)社が従業(yè)員に直接直面することなく、コミュニケーション、討論（さらに論爭(zhēng)や口論）を省略して、科學(xué)的、客観的な業(yè)績(jī)目標(biāo)を設(shè)定することができる業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定の魔幻の秘法を提供することを期待している。

ある大手國(guó)有企業(yè)の管理職は、傘下企業(yè)の経営者と業(yè)績(jī)目標(biāo)を設(shè)定する際に頭を痛めている。グループ會(huì)社の本部に座っている管理職は、企業(yè)や経済環(huán)境の理解が子會(huì)社の経営者の「家財(cái)?shù)谰摺工思挨肖胜い长趣蜃砸櫎筏皮?、自身の利益関係のため、委託人（実はまだ厳密な意味での委託人ではない）と代理人は子會(huì)社の経営目標(biāo)設(shè)定の過(guò)程に対してゲームに満ちている。この企業(yè)の管理者は、企業(yè)の管理者が毎年部下の企業(yè)経営者と「ネズミ捕り」をする必要がないように、経営成績(jī)目標(biāo)を自動(dòng)的に設(shè)定できる公式を作成するのをコンサルティング會(huì)社に支援してほしいと考えています。

なるほど、このような考えは無(wú)邪気で無(wú)責(zé)任だ。企業(yè)の外部運(yùn)行環(huán)境と內(nèi)部運(yùn)営特徴を理解し、部下の仕事を理解し、企業(yè)の目標(biāo)を従業(yè)員の仕事目標(biāo)に分解するのは管理者の天職であり、逃れられない責(zé)任である。

　　誤解その10：審査指標(biāo)の極限化を追求する

一部の企業(yè)管理者は、細(xì)かいことにかかわらず、従業(yè)員がしている仕事はすべて審査しなければならないことを望んでいる。そうしないと、従業(yè)員は怠けて、審査されない仕事に従事したくない。

実際には、審査指標(biāo)の選択は特に慎重に行わなければならない。企業(yè)が業(yè)績(jī)考課を行うには、正しい業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)に著目しなければならない。評(píng)価に使用できる指標(biāo)は非常に多く、企業(yè)は価値創(chuàng)造を駆動(dòng)できる業(yè)績(jī)目標(biāo)を見(jiàn)つけ、企業(yè)に與える影響を判斷しなければならない。パフォーマンス管理の目標(biāo)は、従業(yè)員が正しいことを確実にすることです。過(guò)剰な考課指標(biāo)は従業(yè)員の注目ポイントを分散させるだけで、従業(yè)員は「眉ひげ」を取らざるを得ない。企業(yè)にとって、管理にはコストがかかります。あらゆる面にわたって細(xì)かい評(píng)価指標(biāo)は、管理コストを高め、管理者と従業(yè)員の注意力を分散させるだけです。また、指標(biāo)はわかりやすく、複雑な審査指標(biāo)は従業(yè)員を困惑させるだけだ。

　　誤解その11：道具は最も斬新なものを求める

多くの企業(yè)がパフォーマンス管理を?qū)毪工腚Hに、パフォーマンス管理と測(cè)定のツールに対して新規(guī)性を求め、完全性を求め、一方的に斬新で、ほとんどの高パフォーマンス企業(yè)に採(cǎi)用されているパフォーマンス管理と測(cè)定方法は、必ず自分の企業(yè)がパフォーマンスを向上させるのを助けることができ、パフォーマンス測(cè)定方法に要求されている企業(yè)管理情報(bào)システムのマッチングの程度を完全に無(wú)視することができる。経済的な付加価値、バランススコアカードなどのパフォーマンス管理ツールなどは、企業(yè)の管理や情報(bào)システムのサポートを?qū)g施するだけでなく、外部情報(bào)を入手する必要があります。{page_break}

ここ數(shù)年來(lái)、バランススコアカードは中國(guó)で大活躍し、企業(yè)管理者に人気と愛(ài)顧を受けている。特に、バランススコアカードのような先進(jìn)的なパフォーマンス管理と測(cè)定ツールの運(yùn)用には、他の面での協(xié)力が必要です。まず、バランススコアカードは企業(yè)戦略とパフォーマンス管理を連絡(luò)し、企業(yè)の成功的な実施、コミュニケーション、診斷戦略を支援する有力なツールです。スコアカードのバランスをとることで、企業(yè)は組織の目標(biāo)を段階的に部門、従業(yè)員に分解し、個(gè)人の目標(biāo)を部門と組織の全體の目標(biāo)と調(diào)和させることができる。したがって、バランススコアカードを適用するための前提條件の1つは、企業(yè)が明確な戦略目標(biāo)を持っていなければならないことです。次に、バランススコアカードに含まれる測(cè)定指標(biāo)は4つの次元をカバーし、20以上に達(dá)することができる。そのため、企業(yè)は指標(biāo)の追跡と測(cè)定をサポートする良い情報(bào)システムを持っていなければならない。第三に、バランススコアカードの理念は西洋の業(yè)績(jī)管理が成熟し、成功した企業(yè)の長(zhǎng)年の実踐に基づいて構(gòu)築され、発展してきた。パフォーマンス管理を?qū)g裝しておらず、パフォーマンス文化を確立していない企業(yè)が、このような複雑なパフォーマンス測(cè)定ツールを成功裏に使用できるとは考えにくい。萬(wàn)丈のビルが平地に建てられ、その基礎(chǔ)的な仕事はスキップできない。そうしないと、基礎(chǔ)がしっかりしていないと、後続の仕事が軽ければ予想された目標(biāo)に達(dá)しず、重ければ希望に反し、行き違いになる。

　　誤解その12：パフォーマンス管理は人的資源部門の仕事である

パフォーマンス管理は人的資源部門の仕事にすぎないと考えられてきた。このような観點(diǎn)は3分の1にすぎない。実際には、従業(yè)員のパフォーマンスは企業(yè)全體に依存しています。このような重大な任務(wù)は人的資源部門だけに任せてはならない。パフォーマンス管理は、各當(dāng)事者が擔(dān)當(dāng)する役割に違いがあるにもかかわらず、部門マネージャ、従業(yè)員個(gè)人、人的資源部が共同で擔(dān)當(dāng)する仕事になる必要があります。高パフォーマンス企業(yè)文化の構(gòu)築は、企業(yè)の上層部から従業(yè)員一人一人への責(zé)任であり、圧倒的な大部門の管理者とすべての従業(yè)員を離れて人的資源部門だけで推進(jìn)するパフォーマンス管理システムは失敗することになっています。

パフォーマンス管理では、適切な管理モデルは、部門マネージャがパフォーマンス結(jié)果に責(zé)任を負(fù)い、人的資源部がプロセスに責(zé)任を負(fù)います。人的資源部の役割は、ポリシー、プロセス、ツールなど、企業(yè)全體のパフォーマンス管理システムを構(gòu)築することです。職能部門管理者は、管理する部門および従業(yè)員のパフォーマンスに最終的な責(zé)任を負(fù)わなければなりません。西洋の諺には、もしあなたの犬が鳴かなければ、あなたは自分で呼ばなければならないということがあります。頭が良くて、職業(yè)のマネージャーはとっくに自分の部門の目標(biāo)の達(dá)成が全従業(yè)員の承諾と投入に依存しなければならないことを意識(shí)して、だから積極的に人的資源部門の管理部門と従業(yè)員の業(yè)績(jī)に協(xié)力します。従業(yè)員個(gè)人はパフォーマンス管理の傍観者になるべきではありません。パフォーマンス管理は従業(yè)員の切実な利益に関係しており、従業(yè)員はパフォーマンス管理の各ステップに積極的に參加しなければならない。多くの企業(yè)では、パフォーマンスのフィードバックとサポート、パフォーマンスの向上に大きな不足があります。このような組織環(huán)境では、従業(yè)員は主管者にパフォーマンスフィードバックとパフォーマンスサポートを與え、主管者と自分の個(gè)人的なキャリア開発目標(biāo)を共有し、主管者と會(huì)社にトレーニングなどのサポートを與えるように自発的に要求しなければならない。

実踐は、管理者、従業(yè)員、人的資源部が共同で積極的に參加した業(yè)績(jī)管理だけが最大化の目標(biāo)を達(dá)成し、多勝な結(jié)果を?qū)g現(xiàn)することができることを証明している。{page_break}

　　誤解その13：審査が頻繁すぎる

パフォーマンスがこのように重要である以上、管理者はパフォーマンスレビューに注目するべきではありません。しかし、物事は往々にして過(guò)ぎたるは及ばざるが如し。筆者のコンサルティングとトレーニングの過(guò)程で、多くの企業(yè)管理職が毎月従業(yè)員の業(yè)績(jī)を評(píng)価したいと考えていることがわかりました。実際には、パフォーマンス管理やパフォーマンス考課にかかわらず、管理者は多大な時(shí)間と労力を費(fèi)やす必要があります。管理者にとって、時(shí)間は最も貴重で、最も希少な管理資源である。頻繁すぎる考課の利益は弊害より大きい。第一に、厳格に実行すれば、管理コストを増大させる必要がある、第二に、管理資源がこのように不足している場(chǎng)合、頻繁な審査は必ず審査が形式に流れ、場(chǎng)を渡ることになる。その最良の結(jié)果は何のプラスの結(jié)果ももたらさず、その最悪の結(jié)果は業(yè)績(jī)考課と業(yè)績(jī)管理を管理職が従事したくない、従業(yè)員が無(wú)意味だと思う管理官僚主義と管理ジョークに変えることである。

　　誤解その14：ツールの不適切な使用

パフォーマンス管理と測(cè)定には制度的な保障が必要であり、ツールの助けも必要です。市場(chǎng)経済が発達(dá)している國(guó)では、管理學(xué)者や企業(yè)管理者はパフォーマンス管理と測(cè)定の理念を更新し続け、目標(biāo)管理、バランススコアカード、経済増加値、知的資本ディスプレイ（ICMonitor）などの新しい考課ツールを模索している。

しかし、多くの企業(yè)では、パフォーマンス管理ツールが適切に使用されていないことが一般的にあり、その中で最も深刻なのは360度評(píng)価です。360度評(píng)価は、多角度評(píng)価とも呼ばれ、主に上司、部下、同僚、顧客などのフィードバックを通じて、伝統(tǒng)的な評(píng)価ツールが上司だけが部下を?qū)彇摔工毪长趣摔瑜雲(yún)g一業(yè)績(jī)情報(bào)収集ルート、主観性の強(qiáng)い弱點(diǎn)を克服することである。360度評(píng)価の結(jié)果は、従業(yè)員の開発、昇進(jìn)、パフォーマンスの改善などに使用されることが多い。しかし、多くの國(guó)內(nèi)企業(yè)では、360度評(píng)価結(jié)果が報(bào)酬とのつながりに応用されている。これにより、360度評(píng)価の信頼度と有効性が大幅に割引されます。ある民間企業(yè)のオーナーは360度評(píng)価について一知半解になった後、本企業(yè)を?qū)毪?、経営陣の従業(yè)員に業(yè)績(jī)考課を行う際に使用し、年末ボーナスとリンクしている。その結(jié)果、審査された従業(yè)員は不満の聲を上げ（もちろん、その企業(yè)の獨(dú)特な文化の中で異なる意見(jiàn)を公に出す人はいない）、他の部門の同僚を評(píng)価する際に「手を引く」か「足を引っ張る」、部門間の非協(xié)力、敵意と相互解體をもたらした。360度評(píng)価結(jié)果の歪みが予想される。

以上、中國(guó)本土企業(yè)が業(yè)績(jī)管理の実踐過(guò)程で陥りやすい14の主要な誤解をまとめた。トルストイの名言を當(dāng)てはめると、「成功（業(yè)績(jī)管理）する企業(yè)は似ているが、成功しない企業(yè)はそれぞれ異なる」。1つの企業(yè)が絶えず発展し、企業(yè)のコア競(jìng)爭(zhēng)力を形作り、持続的な競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位性を獲得できるかどうか、重要な1つは完備した業(yè)績(jī)管理システムを持ち、高い業(yè)績(jī)文化を構(gòu)築し、企業(yè)の業(yè)績(jī)を絶えず改善し、向上させることである。この點(diǎn)から言えば、すべての成功した企業(yè)は似ている。しかし、企業(yè)が業(yè)績(jī)管理を認(rèn)識(shí)的に重視し、管理実踐的に業(yè)績(jī)管理を?qū)g施することができても、中國(guó)本土の企業(yè)が業(yè)績(jī)管理の導(dǎo)入と実施に存在する以上のいくつかの主要な誤り及びその他の様々な小さな誤りのため、企業(yè)の業(yè)績(jī)管理への投資はあるべきリターンを得られず、業(yè)績(jī)への期待は達(dá)成されていない、パフォーマンス管理の目的は、より良い完了ではありません。成功しない（あるべきパフォーマンスレベルに達(dá)していない）企業(yè)は異なる。そのため、中國(guó)本土企業(yè)の管理者たちは業(yè)績(jī)管理の道においても任重く、正しい認(rèn)識(shí)と決意を持つだけでなく、業(yè)績(jī)管理における様々な落とし穴を乗り越え、科學(xué)的な業(yè)績(jī)管理を?qū)g施しなければならない。