運(yùn)営効率を高めてキャッシュフローを改善するのは難しくなく、以下の3つの方法で解決できます。

　　第1手短縮周期

オーダーの場合せいさんがたの企業(yè)にとっては、例えば裝備製造、造船、OEM OEM代行企業(yè)など、サイクルとは顧客からの注文を受けてから製品を出荷するまでにかかる時(shí)間を指す。また、予備品生産型の企業(yè)にとって、例えば日用消費(fèi)財(cái)、衣料品、鉄鋼などの企業(yè)では、周期とは市場予測に基づいて生産計(jì)畫が下されてから製品出荷までにかかる時(shí)間を指す。

周期が長い企業(yè)ほど資金を占有すればするほど、資金コストも高くなり、競爭の角度から言えば、業(yè)界間の違いではなく業(yè)界內(nèi)の違いにもっと関心を持って、同業(yè)界の中で周期が短い企業(yè)ほど競爭力が強(qiáng)くなり、これはあなたの納品速度と資金コストに表れています。例えば、自動(dòng)車業(yè)界のサプライチェーンサイクル（2級(jí)サプライヤーから自動(dòng)車総組立ラインオフまで）は、英國の自動(dòng)車企業(yè)は40日、英國の日本の自動(dòng)車企業(yè)は5日で、サプライチェーン管理レベルはサイクルのパフォーマンスに8倍の差をつけることができ、日本の自動(dòng)車サービスがより良く、価格がより安いのも無理はない。

周期的業(yè)績の不振の原因は多く、計(jì)畫體系の混亂、不均衡連続な生産方式、品質(zhì)の不安定、設(shè)備の故障、サプライヤーの組み合わせの不備などは周期が長すぎたり変動(dòng)したりする。私の経験から判斷すると、80%の原因は計(jì)畫體系と生産方式にある。ここではまず計(jì)畫體系を説明し、生産方式は次の手で在庫を下げる中で説明する。

私たちはある企業(yè)が計(jì)畫體系を改善することで2ヶ月以內(nèi)に周期を35%短縮するのを助けたことがあります。この企業(yè)の元の計(jì)畫プロセスは支離滅裂で、計(jì)畫の下達(dá)、計(jì)畫の実施、計(jì)畫の制御から計(jì)畫の調(diào)整まで完全な體系が欠けていて、計(jì)畫を行うのは計(jì)畫の下達(dá)だけで、中間は過程の制御をしないで、目視化していない現(xiàn)場の看板システム、情報(bào)伝達(dá)がうまくいかず、前後端の組み合わせが繋がらず、各工程は常に欠品待ちの狀態(tài)にあり、最後に納品できない時(shí)になって初めて、報(bào)告するのが遅くなったことを知った。また、生産計(jì)畫を行うのと材料調(diào)達(dá)計(jì)畫を行うのはそれぞれで、材料は時(shí)間通りに到著できないことが多く、2つの部門は互いに文句を言い合い、納品の遅延は日常茶飯事となっている。我々は情報(bào)フローを統(tǒng)合し、完全な計(jì)畫プロセスフォームを構(gòu)築し、ERP情報(bào)システムと現(xiàn)場看板に固化して実施し、計(jì)畫結(jié)果とプロセスの監(jiān)視を強(qiáng)調(diào)し、組織構(gòu)造を統(tǒng)合し、それを注文納品プロセスにサービスさせ、結(jié)果は企業(yè)の納品パフォーマンスを大幅に向上させた。

また、別の大手裝備製造企業(yè)がシリアルの計(jì)畫プロセスをパラレルのプロセスに変更することで、サイクルを50%以上圧縮することに成功しました。この企業(yè)の計(jì)畫プロセスは販売入札、契約、設(shè)計(jì)図面、購買、生産から検収交付まで18のプロセスがあり、パラレル技術(shù)の最適化により、プロセスは10に減少しました。納品サイクルは平均6カ月から3カ月程度に減少し、キャッシュフローは大幅に改善された。

　第二に、在庫削減

開始運(yùn)用の視點(diǎn)から見ると、在庫は企業(yè)の資産ではなく、「無駄」である。トヨタは在庫を「諸悪の根源」と呼び、在庫は資金を蓄積し、利息支出を増やすだけでなく、不必要な運(yùn)搬、メンテナンス、スペースを発生し、しかも材料の期限切れ、使用不可、巨大な浪費(fèi)を招きやすく、さらに重要なのは、在庫が問題となる「緩衝剤」であり、大量の在庫が存在する場合、納品遅延、設(shè)備故障、品質(zhì)欠陥、管理ミスなどは隠されて管理職に気づかれず、すべての運(yùn)営がきちんとしていると思っていたが、在庫が私的に「火を消す」行為を隠していたのか、在庫はキャッシュフローの殺し屋であるだけでなく、管理問題の殺し屋でもあった。{page_break}

計(jì)畫體系の原因は前手で述べたが、ここでは主に生産方式の影響について述べる。リーン管理の考え方は、在庫物資を迅速に流動(dòng)させ、回転速度を向上させるために、連続的で途切れることのないプロセスを構(gòu)築することを強(qiáng)調(diào)している。しかし、多くの企業(yè)の実際の生産プロセスでは、プロセスは斷続的であり、材料の入庫、部品の加工、組立、テスト、包裝の入庫から製品の出荷まで、各プロセスには停止があり、各工程には大量の仕掛品があり、このようなロット行列の生産方法は生産サイクルを延長して在庫を増やし、連続生産ができない原因は：伝統(tǒng)的な機(jī)能別生産施設(shè)の配置、異なる型番製品の生産切り替え時(shí)間、品質(zhì)と設(shè)備が不安定で多く設(shè)定されたバッファ在庫、計(jì)畫の接続が不適切で欠品待ちなどがある。ほとんどの企業(yè)は、リーン生産を?qū)g施した後、在庫削減の半分以上をもたらすことができます。

また、在庫が企業(yè)資産のほとんどを占めているため、在庫回転率資産回転率に大きな影響を與え、株主が関心を持つROI率にも直接影響を與えます。ROI率＝売上利益率× 資産回転率だから販売利益率の高い企業(yè)は株主の投資収益率が高いとは限らない。大型裝備やハイテク新材料を作る企業(yè)は30%の販売利益率を持っているが、投資収益率は一般企業(yè)に及ばない。その理由は資産回転率が低く、1回もできないからだ。典型的な小売業(yè)界は利益率は高くないが、資産回転率は一般業(yè)界より高いので、良い投資収益率を得ることができ、不動(dòng)産開発者は暴利業(yè)界と呼ばれているが、買いだめが好きで、資産回転率は非常に低く、通常0.3未満であるため、投資収益率は必ずしも高くなく、萬科は比較的聡明で、常に値下げ戦略を通じて迅速に回収資金を販売し、資産回転率の上昇分による投資収益率は、価格低下による利益低下を相殺するのに十分である。殘念ながら、ほとんどの開発者はこの道理を理解しておらず、まだそれを覆っている。

　第3の手法はパフォーマンスを管理し、効果的なインセンティブを行う

以上のような措置を取った後、これらの措置が効果的に実行できるかどうかは管理アーキテクチャのサポートにかかっているため、運(yùn)営効率の向上とキャッシュフローの改善を得ることはできません。組織アーキテクチャはビジネスプロセスのニーズに応じて設(shè)定されていますか。従業(yè)員は相応の役割を果たし、効果的なインセンティブを得て、効率とキャッシュフローの改善に情熱的に身を投じていますか。

ある企業(yè)が計(jì)畫物制御PMC部門を構(gòu)築するのを支援した後、この企業(yè)のサイクルと在庫パフォーマンスは大幅に改善されました。以前は生産計(jì)畫は生産部門が作り、材料需要計(jì)畫は購買部門が作り、生産、販売、購買のいくつかの部門はよく責(zé)任を取り、それぞれが自分の部門の利益から意思決定をし、問題が発生すると責(zé)任を転嫁し合い、社長は多くの時(shí)間をかけて中から協(xié)調(diào)しなければならず、忙しくて手が回らなかった。私たちが関連部門の人員を抽出して新しいPMC部門を設(shè)立してから、社長は徹底的に解放され、PMC部門は會(huì)社の納品実績の第一責(zé)任者となり、顧客の注文の受け入れ、購買、生産から納品までの全プロセスを管理し、生産供給バランスを調(diào)整し、納品サイクルと在庫を制御し、販売、生産や購買などの部門の実行狀況。會(huì)社の周期と在庫指標(biāo)は抽出され、PMC部門から販売、生産、購買などの部門に分けられ、例えば周期は契約審査、設(shè)計(jì)周期、購買周期、生産周期などのいくつかの段階に分けられ、それぞれ関連部門を?qū)彇摔?、?zé)任転嫁の現(xiàn)象を根絶した。