伝統(tǒng)的な人事の管理それに比べて、新しい人力資源管理モデルはきっと大きな飛躍を遂げました。21世紀(jì)、人事管理に対してもっと高い要求を出して、それは動(dòng)態(tài)的でなければならなくて、しかも展望的で、実踐の仕事を指導(dǎo)するのです。人事管理に対して新たな位置づけを行い、舞臺(tái)裏からフロントに來(lái)てこそ、人事管理を企業(yè)全體の管理の軸にすることができる。

バックグランド式の人的資源管理現(xiàn)狀の人事管理は、採(cǎi)用、社員契約管理、勤務(wù)評(píng)定、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価、給與制度、異動(dòng)、研修など社內(nèi)の従業(yè)員に関する事項(xiàng)を重視しがちですが、お客様との連絡(luò)をおろそかにしています。お客様のニーズと市場(chǎng)の変化に注目していません。

このバックデスクトップの人的資源管理人事部門(mén)は內(nèi)部管理部門(mén)として業(yè)務(wù)部門(mén)にサービスとサポートを提供しますが、會(huì)社の経営する業(yè)務(wù)に対して深く理解する機(jī)會(huì)が足りなくて、會(huì)社全體に対する洞察力が足りないということです。そのため、人事管理の採(cǎi)用した管理方式も事後のいくつかの補(bǔ)修の措置だけであることしかできなくて、本當(dāng)のマンパワーの計(jì)畫(huà)も1種の想像になって、まったく効果的に実行することができません。このような実踐に遅れた管理パターンは、人事部門(mén)が企業(yè)の軸となる部門(mén)になれないことを運(yùn)命付けています。業(yè)務(wù)部門(mén)と並ぶことができない、同等の地位を持つ部門(mén)になりかねません。業(yè)務(wù)部門(mén)に要求を提出してからこそ、業(yè)務(wù)部門(mén)の需要を満足させるための靜的な行動(dòng)を取ることができます。

外部環(huán)境が人的資源管理に対して打ち出した新たな需要インターネットの出現(xiàn)は、情報(bào)高速道路の継続的な拡張により、地球をより小さくし、情報(bào)化された村のようになっている。情報(bào)時(shí)代において、企業(yè)管理モデルと経営モデルは様々な新たな挑戦に直面しています。変化こそインターネット時(shí)代の唯一の不変です。ダイナミックな変化の時(shí)代には、それなりの展望が必要です。

このような外部環(huán)境の大きな変化は、企業(yè)の基礎(chǔ)管理に直接影響を與えている。90年代の企業(yè)の中で業(yè)務(wù)の流れは再編して、組織の平準(zhǔn)化はますます認(rèn)められます。情報(bào)技術(shù)の応用は仮想組織、知識(shí)管理などを企業(yè)管理者が直面する日常業(yè)務(wù)にする。移動(dòng)管理、巻き取り管理など、様々な新しい管理パターンが現(xiàn)れています。企業(yè)の基礎(chǔ)管理モデルの革命的な変革に直面して、基礎(chǔ)管理モデルプラットフォームの上に設(shè)立された人事管理は革命的な変革の動(dòng)力と行動(dòng)に欠けています。これは明らかにインターネット時(shí)代の企業(yè)管理と人事管理に対する新しい要求に適応できません。

人事管理はインターネット時(shí)代に楽屋からフロントに移さなければなりません。お客様、業(yè)務(wù)と市場(chǎng)に対する深い接觸と理解が必要です。この基礎(chǔ)の上に會(huì)社全體の方向を把握する洞察力と業(yè)界全體の動(dòng)向に対する先見(jiàn)性予測(cè)があります。

ダイナミック：変化だけが唯一不変の現(xiàn)象は情報(bào)時(shí)代の特徴です。従って、人事管理のモードもダイナミックでなければならず、変化しており、リアルタイムである必要があります。人事に従事する管理者は、部署を経由して変えたり、他の部門(mén)の職歴がある人であってもいいです。オフィスは流動(dòng)的であってもよく、必ずしもオフィスに固定されていない。

樞軸式：會(huì)社全體の中で、人事管理部門(mén)は他の部門(mén)と比べて中心的な地位にあるべきで、機(jī)械の中の軸のようです。人事管理の仕事は人力資源部門(mén)の仕事だけではなく、各部門(mén)のマネージャーの仕事の構(gòu)成部分であるべきです。多くの大中型企業(yè)が組織構(gòu)造の中で副総裁級(jí)の人的資源総監(jiān)督の職務(wù)を設(shè)立し、他の部門(mén)で人力資源の職位を確立しました。

人事管理を?qū)g現(xiàn)する前デスクトップ、動(dòng)態(tài)式と軸軸式の人事管理戦略は、3つの異なるレベルの戦略になるべきです。企業(yè)、部門(mén)と部門(mén)にまたがります。

　　企業(yè)レベル上：企業(yè)レベルでの人事管理には「トップ」の直接參加が必要です。特に人力資源計(jì)畫(huà)と人的資源開(kāi)発については、會(huì)社の利益を従業(yè)員と共有し、直接に「Whats InItForMe」と答えます。企業(yè)は常に従業(yè)員の満足度を向上させ、従業(yè)員のキャリアプランを支援しなければならない。高給は最も優(yōu)秀な人を募集して、そして活力、インタラクティブ、霊感を提唱して式の企業(yè)文化を出します。

部門(mén)の階層にまたがる：革命的な制度を確立する。例えば、職位交代制、部門(mén)団體にまたがって建設(shè)、內(nèi)部顧客制など。

部門(mén)レベルでは、また二つの狀況に分けられます。

1.人的資源部：軸となる人事管理は會(huì)社全體の管理水準(zhǔn)を向上させる鍵となります。人材部門(mén)は「指導(dǎo)者」の役割を擔(dān)う。人事管理部門(mén)の社員は人材専門(mén)家、指導(dǎo)者を養(yǎng)成します。人事管理部門(mén)は意識(shí)的に職位の変更とトレーニングを通じて、非市場(chǎng)部門(mén)の従業(yè)員にお客様、市場(chǎng)の動(dòng)向を理解するように助けるべきであるだけでなく、更に重要なのは人力資源部が人力資源計(jì)畫(huà)、求人政策、研修計(jì)畫(huà)、給與制度の制定者と執(zhí)行者として、企業(yè)、市場(chǎng)と業(yè)界発展の全體的な把握にこそ、人事管理上の各機(jī)能を真に実現(xiàn)することができる。

2.他の部門(mén)：人事管理の仕事は各部門(mén)のマネージャーの仕事の構(gòu)成部分であるべきです。しかし、IT業(yè)界では、多くの部門(mén)経理は業(yè)務(wù)員によって取り立てられています。管理と人的資源管理には経験がなく、必要な認(rèn)識(shí)もないです。新入社員の社長(zhǎng)に対して、人事管理部は研修を與え、人事管理を経理の業(yè)績(jī)審査の重要な內(nèi)容の一つとして、特に部下の社員の業(yè)績(jī)を評(píng)価する能力を持っています。部門(mén)経理は積極的に人事管理部門(mén)とコミュニケーションして、共同で管理の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するべきです。

人的資源管理のモデルは企業(yè)の基礎(chǔ)管理のプラットフォームの上に建てられたもので、企業(yè)の基礎(chǔ)管理はその外部環(huán)境の変化に従って変化します。外部環(huán)境の変化に対する嗅覚が鈍く、人的資源管理は企業(yè)の基礎(chǔ)管理が外部環(huán)境に対する認(rèn)識(shí)に遅れを取っています。したがって、強(qiáng)力な人的資源管理はバックグラウンドからフロントに向かわなければならないと提案する必要があります。このようにしてこそ、人的資源管理が企業(yè)全體の管理の軸となり、「科學(xué)技術(shù)は人を基本とする」ことを?qū)g現(xiàn)できる。同時(shí)に、人力資源管理の仕事を他の各部門(mén)の仕事の一部にするべきです。人的資源の戦略的管理を行うには、人的資源の重要性と緊急性についての真の認(rèn)識(shí)が必要であり、人的資源管理の意思決定性、全體性と長(zhǎng)期性を十分に理解する。