＜p＞＜strong＞求職者の関心の問題＜/strong＞＜p＞

＜p＞採用者が注目する問題は、會社の実力、待遇、社長と會社の経営理念、そして発展の機會の4つに集中しています。

大企業(yè)は強大なプラットフォームを持っています。人力資源體系も完備しています。會社の発展方向も比較的明確で、その魅力は明らかです。

比較してみると、中小企業(yè)は人材の導入と発展において、競爭の不利な地位にある。

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＜p＞＜strong＞中小企業(yè)の特徴＜strong＞＜p＞

＜p＞第一に、多くの中小企業(yè)は規(guī)模が小さいため、資金力が限られています。賃金の制定は主に企業(yè)の経営狀況と財務狀況に基づいて給與基準を制定し、関連する労働力市場に対する規(guī)定が不足しています。

アダムズの公平な理論によると、一人が自分の持ち場で働くのは自分の収入と払った比率を考えるだけではなく、自分の収入を他人の関係者の収入よりも払います。

社員は比較を通じて、不公平を感じたら退職の意向が生じるかもしれません。

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＜p＞第二に、成熟した大企業(yè)はHRの流れに従って行動することができます。設立したばかりの小さな會社には専門職のHRは必要ありません。

発展期にある中小企業(yè)だけが、成熟した人力資源の流れ體系が不足して管理を実現(xiàn)するために、またHR人員のサポートが必要です。

閨閥関係、家族企業(yè)、求人は容易ではないので、人を殘すのはもっと難しいです。

これらの複雑な問題は中小企業(yè)の人事?lián)斦撙耸轮肖硕啶螑槫撙虮Гà皮い蓼埂?/p>

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＜p＞したがって、大企業(yè)の全人的資源管理規(guī)範は中小企業(yè)では機能しません。簡単すぎる管理は企業(yè)のこの方面の管理要求を満足することができません。

このような苦境に直面して、中小企業(yè)で働くHRはどうやって解読するべきですか？

和睦労資の雰囲気を作って、會社の指導者にうまくやっていくのが問題解決の道かもしれません。

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＜p＞＜strong＞まずは、給與問題を「巧妙に解決する」こと＜strong＞＜p＞

＜p＞改革開放以來、わが國の中小企業(yè)は急速に発展してきましたが、人材の流失は企業(yè)の発展に影響する大きな問題となりました。

人材流出の原因は人的資源管理の多くに関わるが、給與問題は人材流出の重要な原因の一つである。

中小企業(yè)の給與管理にはまだ不備なところが多く、中小企業(yè)の従業(yè)員の流失が深刻である。

そのため、人材を殘したいと思っています。また、資金の劣勢にある中小企業(yè)は、まず「給料」を破って、強傷を負わなければなりません。

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＜p＞規(guī)模の小さい企業(yè)の多くの従業(yè)員と、大きな企業(yè)の中の核心従業(yè)員に対して、感情で人を引き止める方法はやはり役に立ちます。感情は一定の段階に殘して、特に企業(yè)の発展の特殊な時期に、その特殊な役割があります。

しかし感情が人を殘すのは長い時間の計ではありませんて、合理的な給料の體系はようやく人材に対する尊重と認可を體現(xiàn)することができます。

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＜p＞完全な給與システムを設計する。

私たちは賃金設計の基本原則を要約することができます。すなわち、內(nèi)部の公平性、外部の公平性、激勵性、実現(xiàn)可能性です。

これらの原則を理解した上で、報酬技術を通じて、一定の報酬目標を達成する。

良い給與システムは従業(yè)員が受け入れるだけで、その役割を発揮することができます。

＜p＞給與設計の基礎は仕事分析と仕事評価であり、綿密な調(diào)査を通じて、各職場の組織における価値と社會における価値を確定し、対內(nèi)公平と対外公平を図る。

「対內(nèi)公平」は管理層と一般従業(yè)員、基幹と非基幹の間の心理的バランスを解決します?！笇澩夤健工暇唧w的なポストの社會における平均価値を參照してください。

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＜p＞給與設計と企業(yè)発展戦略は逸脫してはいけない。

より多くの中小企業(yè)の多くは、給料のデザインは人材の保留と魅力にかかわると認識していますが、中小企業(yè)は給與體系を企業(yè)の発展戦略と有機的に結合させ、社員に彼らの努力と行為を市場での競爭と生存の方向に集中させることができなくなり、社員と企業(yè)に共通の価値観と行動基準を確立させることができなくなりました。

その結果、大量の人力、物力と財力を消費して、人を殘す効果は非常に悪いです。そして他の人的資源サブシステムの役割を補充し、強化することができません。

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＜p＞留人対策モデルの良好な運転は福祉と結合しなければならない。

福利厚生とは、企業(yè)が従業(yè)員に提供する給與、賞與以外の各種保障計畫、補助サービス及び現(xiàn)物報酬をいう。

中小企業(yè)は福祉を非普遍的に設計でき、従業(yè)員に自分の努力によって福祉報酬を得るように要求します。すなわち、業(yè)績と能力に基づく動的福祉計畫です。

このようにコストを節(jié)約して、また激勵の作用を達成しました。

當社と従業(yè)員の実態(tài)によって、低コストで従業(yè)員の生活に密著した多様な福祉プロジェクトを設計することもできます。

従業(yè)員の需要に応じて、セルフサービスの福祉を制定する。

異なる従業(yè)員は異なる需要があります。もし制定された福祉と従業(yè)員の需要が逸脫すれば、福祉の目的に達することができません。

だから、企業(yè)が福祉コースを計畫する時、従業(yè)員に一定の範囲內(nèi)で自分に合った福祉コース、つまりセルフサービスサービスを選択させることができます。

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＜p＞＜strong＞中小企業(yè)の他の対策＜strong＞＜p＞

＜p＞企業(yè)の「ハード?メカニズム」と「ソフト?環(huán)境」の両方が構築されていない、または企業(yè)の現(xiàn)在の知名度が一定していない場合には、ターゲット?柔軟性のある「在留」方法を採用し、選者、教育者、雇用者及び在留者などいくつかの面から、徐々に完璧な人的資源管理システムを構築していくと、信じられない効果が得られます。

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＜p class=「p 0」style=「margin-top:0 pt;margin-bottom:0 pt」＞＜span style=「font-family:『Times New Roman';font-size:9 pt;mso-spacerun:「yes'」＜font face=「Times pareak.」

＜p＞＜！--EndFragment--＞＜strong＞一、選者：＜a＞の天びんは無資格、潛在力のある新米に傾いています。＜strong＞＜p＞

＜p＞外部からの人材の弱さを補う中小企業(yè)の現(xiàn)実的な選択です。

経験豊富な高品質(zhì)の人材が長くいるとは限らず、企業(yè)の人的資源の不安定性を引き起こしやすい。

仕事の経験と比べて、従業(yè)員の働き方、仕事の態(tài)度、特に潛在力は企業(yè)にとってもっと重要です。

同時に、新米は普通は比較的に若くて、精力が旺盛で、學習効率が高くて、しかも作風は謙虛で、往々にして著実に仕事、學習することができて、企業(yè)の発展と個人の発展のために更に多くの関心と投入を與えます。

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＜p＞このような人材を選ぶ時、いくつかの要素が參考になります。1.同等の能力と潛在的な資質(zhì)の下で、學歴要求を緩和します。2.いい新卒者を募集します。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞二、育人：內(nèi)部での育成が大切＜strong＞＜p＞

＜p＞人材の外部発掘は企業(yè)の適時な需要を保証し、企業(yè)に活力をもたらすが、コストが高すぎて、中小企業(yè)の資源に挑戦すると同時に、企業(yè)內(nèi)部の人員を動かす積極性にも役立たない。

內(nèi)部の育成は従業(yè)員に対して激勵の作用があって、育成と抜擢の従業(yè)員は企業(yè)に対して比較的に熟知して、一方で管理コストは比較的に低いです。

しかし、このような育成の內(nèi)包は広義的で、専門知識、技能の育成だけではないことに注意しなければなりません。

その上特に従業(yè)員の企業(yè)に対する帰屬感の育成を重視するべきで、このように人材の企業(yè)に対する特異な適応性と企業(yè)の人的資源の安定性を高めることに役立ちます。

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＜p＞＜strong＞3、使用人：科學的で合理的な人材吸引メカニズムと＜a href=「http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp」を構築するための評価メカニズム＜a＞＜strong＞＜p＞

＜p＞中小企業(yè)は各種の客観的條件に制限されているので、積極的に條件を作り、知識を尊重し、人材を尊重する良好な雰囲気を作るべきです。

また、各級の各級の人材に対して、定期的または不定期の審査評価を行い、また異なる職位の特徴と人材のレベルと種類によって、定性審査と定量審査を結合する原則に基づいて、各種類の人材の審査制度を確立しなければならない。

＜/p＞

＜p＞以下の「三部作」は企業(yè)用の參考になります。

＜/p＞

＜p＞第一歩：人材思想の動態(tài)を探求し、注意する：多方面、多角的に彼らの真の注目點、需要點を理解し、探求し、各種＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞コミュニケーション方式＜a＞を通じて密接な関係を維持する。

＜/p＞

＜p＞第二ステップ：人材の需要を重視し、全力を盡くして満足する：思想的に重視し、同時に行動に実行し、人材の需要を満たす方法と策略を探究し、人材の需要を彼らが直面した問題と困難として解決し、人材を困らせる問題ではなく、人材を一心不亂に働かせる。

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＜p＞第三歩：この需要を満たして、また彼の需要を生み出して、このような探求と満足は繰り返します。人材の一つの需要點は満足して、もう一つの需要點が発生します。だから、人材資源管理者の職責は人材の新しい需要點を絶えず探求し、適時に満足して、人材を殘して、最終的に企業(yè)の核心的な人的資本を形成することです。

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＜p＞＜strong＞四、留人：感情管理を重視する＜/strong＞＜p＞

＜p＞中小企業(yè)は他の企業(yè)に比べて、社長と社員の間に、より良い関係が生まれやすいです。

感情管理は文化管理の主な內(nèi)容であり、重要な親和工程である。

感情管理は従業(yè)員の內(nèi)心世界を重視して、その核心は従業(yè)員の前向きな感情を奮い立たせるので、従業(yè)員の消極的な情緒を取り除いて、感情の雙方向の交流と疎通を通じて効果的な管理を実現(xiàn)しにきて、その勵起の深層の次の內(nèi)在する精神の動力はところがかなり巨大です。

「満足できる従業(yè)員がいなければ満足できる顧客はいない」というのが、現(xiàn)代の企業(yè)管理者の共通認識です。

「情」は拙を補い、従業(yè)員に帰屬感と責任感を身にしみて感じさせ、その個人の発展と企業(yè)の発展を一體化させ、心から企業(yè)の繁栄に知恵と才能を貢獻させます。

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