＜p＞＜strong＞1、部分＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞管理者＜a＞審査の目的がよく分かりません＜strong＞＜p＞

＜p＞多くの企業(yè)が世界の先進的な審査手段を?qū)毪工毪葟娬{(diào)しています。他の人も持っています。このように企業(yè)は海外に出て、世界とつながるようです。

しかし、企業(yè)管理者の心の中では、審査は賞罰の優(yōu)劣にほかならない。

業(yè)績審査の最終目的は何ですか？人事部を人的資源部に変更するのはすでに先進的だと多くの企業(yè)が感じています。

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＜p＞名前の通り、業(yè)績審査は評価によって業(yè)績を発掘してきました。業(yè)績審査はパフォーマンス管理の一環(huán)です。

パフォーマンス管理は、パフォーマンス計畫、計畫実行、パフォーマンス審査、パフォーマンスフィードバック面談などのいくつかの段階が含まれています。このいくつかの段階はいずれも一環(huán)としてバックルされています。

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＜p＞多くの企業(yè)は、単純に社員の最終的な産出レベルを評価することによって、過程管理を重視しないで、結(jié)果審査だけでは企業(yè)の業(yè)績水準を向上させることができない。

最後の結(jié)果を評価する前に、パフォーマンス計畫の仕事をしっかりと行います。普段の仕事の過程で、従業(yè)員の仕事に対して指導(dǎo)を行います。審査結(jié)果が出たら、従業(yè)員と共にパフォーマンス面談を行います。原因を分析し、差を見つけて、パフォーマンス改善を行います。

このような閉ループパフォーマンス管理プロセスを経て、企業(yè)のパフォーマンスレベルが向上します。

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＜p＞＜strong＞2、上下の間に＜a href=“//m.pmae.cn/news/index c.asp”がない＞パフォーマンス＜a＞面談＜strong＞＜p＞

＜p＞民間企業(yè)の業(yè)績考課はほとんど面談しないで、審査のためだけに審査しているようです。

また、試験得點が100點を超えて設(shè)定されていないため、大きなマイナス効果があります。

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＜p＞したがって、民間企業(yè)は會社の戦略に基づいて組織構(gòu)造を確実に確定し、組織の各職位の職責(zé)、重要度、職務(wù)資格などを客観的に分析し、詳しい職位説明書を作成し、さらに會社の報酬戦略、賃金構(gòu)造、募集と研修計畫などを確定しなければならない。

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＜p＞業(yè)績審査を制定する時、上司は従業(yè)員と業(yè)績計畫の実行について継続的にコミュニケーションを取ります。多くの企業(yè)管理者のように、計畫を立てたら萬事めでたく、年末または業(yè)績周期の終了を待つだけで評価と審査を行います。

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＜p＞この段階で十分なコミュニケーションとコミュニケーションが欠けていると、多くの企業(yè)のパフォーマンスマネジメントが苦境に陥ることになります。

上司は部下の業(yè)績成長に対して指導(dǎo)責(zé)任を持って、社員の業(yè)績表現(xiàn)を収集、観察、記録することに注意してください。

このような業(yè)績記録は將來の業(yè)績フィードバック面談、従業(yè)員への賞罰、解雇までも非常に重要な事実である。

必要に応じて、従業(yè)員が業(yè)績面談記録表にサインして確認する必要があります。

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＜p＞＜strong＞3、＜a＞設(shè)定が不合理＜strong＞＜p＞

＜p＞多くの企業(yè)の機能的指標、経営的指標が多く、戦略的指標が少ない。機能、指標、戦略に関係ない評価的指標でさえ、業(yè)績向上には役立たない。

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＜p＞規(guī)模の小さい民間企業(yè)の評価指標は複雑すぎるべきではなく、一部の企業(yè)は徹底的に結(jié)果を追求するために、一方的に評価體系を曲解し、結(jié)果目標に完全に関心を持っています。過程の行為目標の分解が欠けていますか？それともはるかに精緻ではありません。

かつてある取引先は部下のすべての子會社に対する評価指標が三つしかなかった。利益、収入、コストは、各子會社の異なる業(yè)務(wù)と規(guī)模を全く考慮していなかった。

年末に決算する時、どの支社が完璧に基準を達成することがほとんどなくて、このようなばつが悪い局面は會社の上から下まで士気が落ちてチームがばらばらになることを招きます。

だから、企業(yè)は評価指標を制定する時、合理的な結(jié)果を確定するだけではなく、どのようにこの結(jié)果を?qū)g現(xiàn)するかを確定しなければならない。

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＜p＞民間企業(yè)の基礎(chǔ)管理は著実ではなく、人材の優(yōu)位性に欠けています。

効率的なパフォーマンスマネジメントは、重要なパフォーマンス指標をつかむために、KPIは、企業(yè)戦略の実施効果を測る重要な業(yè)績指標であり、その目的は、企業(yè)戦略を企業(yè)の內(nèi)部プロセスと活動に転換させ、企業(yè)のコア競爭力を絶えず強化し、高収益を持続的に得る仕組みを作ることである。

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＜p＞＜strong＞4、業(yè)績評価の執(zhí)行過程が厳しさを欠く＜/strong＞＜p＞

＜p＞多くの民間企業(yè)が唯親または唯人系の現(xiàn)象を任用するのは比較的に深刻で、法治の政策が実施された後に、人治の思想は依然として存在して、この賞は賞を與えないで、処罰しない時発生があります。

関係者やベテラン社員を落ち著かせるために、審査後の給料の減少による不釣り合い感を抑えるために、多くの社長は年末におひねりを與えることに慣れています。このようなやり方は審査の効果に対して致命的な傷害をもたらしました。

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＜p＞民間企業(yè)の変革は一部の人の利益を傷つけ、部門の利益の再分配に関わるものであり、抵抗が生じるのは當然であり、この場合は、會社のトップが改革推進の側(cè)にしっかりと立って、十分な支持を與えなければならない。

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＜p＞＜strong＞5、検定道具が多すぎて、繁雑すぎます。＜/strong＞＜p＞

＜p＞我が國の大多數(shù)の民間企業(yè)の人的資源は比較的に弱く、人員の素質(zhì)は普通で、複雑すぎる審査システムは応用に役立たないので、社員でも審査時の計算方法が分からないと、審査の効果は大いに割引されます。

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＜p＞海外の新しい名詞に惑わされて、KPIがまだできていなくて、BSC（バランスカード）、EVA（従業(yè)員価値評価）、そして360度の評価があります。

まだ一定の規(guī)模に達していない時、私達も盲目的に多國籍企業(yè)の複雑な審査方法を參考にする必要はなくて、やはり実用を主として、実務(wù)に従事するのが良いです。

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＜p＞＜strong＞6、多くの民間企業(yè)が審査結(jié)果を合理的に運用していない

＜p＞多くの民間企業(yè)の業(yè)績審査の仕事が盛んに行われ、複雑な過程を経て、結(jié)果の運用がうまくいかない！民間の審査結(jié)果は往々にして當期の給料の評価だけに関連して、給料の昇進、職務(wù)の昇進及び研修の需要とあまり関係がなく、業(yè)績試験の結(jié)果の応用には明確な概念と考え方が欠けている。

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＜p＞業(yè)績審査は企業(yè)の経営管理業(yè)務(wù)の重要な任務(wù)であり、企業(yè)を保障し、企業(yè)內(nèi)部管理機構(gòu)の秩序ある運行を促進し、企業(yè)の各経営管理目標を?qū)g現(xiàn)するために必要な管理行為である。

審査結(jié)果は給與に対して実施され、業(yè)績評価には以下のような役割があります。人員募集の根拠、職位調(diào)整と職位昇降の基準、従業(yè)員研修の根拠、給料と賞罰の根拠などがあります。

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