＜p＞いくつかの分野において、CFOと財(cái)務(wù)部門は価値を創(chuàng)造する過程で重要な役割を果たすことができる。

一部の分野では、會(huì)社が効率的な資本構(gòu)造を持っていることを確保し、投資家のために予想を設(shè)定し、予想を?qū)g現(xiàn)しています。會(huì)社の長(zhǎng)期的なビジョンに合致する?yún)毪壤妞螔埓竽繕?biāo)を設(shè)定します。

CFOのもう一つの重要な役割は、取締役會(huì)と管理層との関係を促進(jìn)し、調(diào)整することであり、計(jì)畫の流れと評(píng)価の流れの中で、企業(yè)が毎月と四半期ごとの任務(wù)をどのように完成させるかに有効なリズムを作ることである。

この仕事がうまくできたら、たくさんの価値が増えますが、うまくいかないと、人々の時(shí)間が無駄になります。

CFOが最も適任しているもう一つの役は業(yè)績(jī)不良の分野を暴露することと、本當(dāng)に価値を引きずる分野です。

これは難しい仕事です。豊かな政治技術(shù)が必要で、この任務(wù)をうまくやり遂げることができます。

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＜p＞財(cái)務(wù)部門が価値を創(chuàng)造する方法の一つは、職能グループを召集し、生産力と生産効率を高めるために、どうやって資源を分配するか、また會(huì)社のどの分野でより多くの価値を発見できるかを本當(dāng)に考えることである。

各職能部門と協(xié)力して効率を高める分野を探しています。

いくつかの財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者にとっては、彼らが負(fù)擔(dān)したくない役割ですが、他の財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者にとっては、確かに非常に有形な方法で企業(yè)に大きな価値をもたらす絶好の機(jī)會(huì)です。

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＜p＞＜a href=「//m.pmae.cn/news/indexuc.asp」＞CFO＜a＞外部から業(yè)績(jī)基準(zhǔn)を求める必要があります。これらの基準(zhǔn)データは理想的ではないかもしれませんが、合理的な基準(zhǔn)指標(biāo)であれば十分です。

外部機(jī)関やコンサルティング會(huì)社によっては、等級(jí)評(píng)価がうまくできています。業(yè)績(jī)の基準(zhǔn)指標(biāo)を提供し、適切な財(cái)務(wù)収益を?qū)g現(xiàn)するための基準(zhǔn)指標(biāo)を提供するなどです。

運(yùn)営資金と関連プロセスの効率に関する業(yè)績(jī)指標(biāo)が見つけられたら、挑戦的な目標(biāo)を立てる。

総合的な指標(biāo)が見つからないなら、まだ単一の分野の指標(biāo)を見つけることができます。

財(cái)務(wù)部門で業(yè)績(jī)を表示するのは難しいです。素質(zhì)や競(jìng)爭(zhēng)力を測(cè)る指標(biāo)が少ないからです。

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＜p＞財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力を高める目的を達(dá)成するために、採用できるもう一つの方法は具體的な目標(biāo)を設(shè)定して、會(huì)社の他の部門に管理人材を出力することです。

非常に堅(jiān)固で體系化された技能を持つ財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者を抽出し、會(huì)社の各所に配置することで、組織內(nèi)の他のところで本格的に規(guī)律を強(qiáng)化することができます。

財(cái)務(wù)グループの投資関係部経理を首席科學(xué)技術(shù)官の執(zhí)行補(bǔ)佐に転任し、研究開発プロジェクトの戦略計(jì)畫を擔(dān)當(dāng)する。

これは財(cái)務(wù)部門の厳格な規(guī)律と報(bào)告文化を製薬業(yè)界の価値創(chuàng)造プロセスの中で最も挑戦的な部門に輸出させることができます。

これは大きな価値をもたらす。

多くの會(huì)社がより多くの社員をポストを交替させようとしています。

會(huì)計(jì)研修を受けたとは思えない社員を財(cái)務(wù)部門に転任させ、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者が財(cái)務(wù)部門から出ることを確認(rèn)する。

でも、この問題は持ち場(chǎng)だけではなく、財(cái)務(wù)部門で最初に募集した人のタイプに戻らなければなりません。

人材を引きつけるのはまず鶏があるか、それとも卵があるかの問題です。

非常に基本的な財(cái)務(wù)職だけを提供すれば、優(yōu)秀な人材を引きつけることはあまりできません。

そのために必要なのは、多くの世俗的な雑事を取り除く適切な道具とシステムを確保することである。

そうすると、社員は彼らの時(shí)間を重點(diǎn)的に會(huì)社の付加価値の業(yè)務(wù)に使うことができます。

財(cái)務(wù)部門の內(nèi)外で彼らにいい職業(yè)発展のチャンスと成長(zhǎng)の空間を與えられれば、彼らは一緒に仕事をする同僚がいて、お互いに勉強(qiáng)し合うことができます。

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＜p＞また、重要な問題は優(yōu)秀＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者＜a＞が多いが、優(yōu)れた指導(dǎo)者は多くない。

これは企業(yè)が開発しなければならない分野です。

財(cái)務(wù)部門の多くの従業(yè)員は技術(shù)的に強(qiáng)いですが、リーダーシップと影響力があるとは限りません。

だから、募集を始める時(shí)から適當(dāng)な人材を引きつけて、あるいは職業(yè)の発展計(jì)畫の中で適當(dāng)な人材を育成して、彼らにこの機(jī)能の前の発展を推進(jìn)することができます。

これは包括的な側(cè)面を含む包括的なプロジェクトです。

この基礎(chǔ)の上で、肝心な點(diǎn)は財(cái)務(wù)の部門の內(nèi)で多様な人材の倉庫を育成して、初期に財(cái)務(wù)の部門に多様な経験を創(chuàng)立させます。

ですから、企業(yè)は財(cái)務(wù)経験のない社員を財(cái)務(wù)部門に入れると同時(shí)に、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者を他の部門に二年間転職させて、運(yùn)営経験を得て、未來のより良いCFOになれるようにします。

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＜p＞潛在的なマネージャーの発展プロジェクトを制定して、主要な従業(yè)員を選出する方法があります。彼らはまだ中間幹部かもしれませんが、企業(yè)のトップリーダーになる可能性があります。

重要なのは、本當(dāng)にビジネスの頭脳がある人材を見つけて、彼らが適切な発展機(jī)會(huì)を持つことを確保することです。

もちろん、會(huì)計(jì)機(jī)能の技術(shù)的な面を過小評(píng)価してはいけません。多くの技術(shù)レベルの中ぐらいの財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者を育成しやすいです。彼らは基本的な數(shù)字の計(jì)算だけが得意です。企業(yè)に必要なのは會(huì)計(jì)とシステムの技術(shù)が強(qiáng)い社員です。

必要なのは技能の多様性です。そうしたら、財(cái)務(wù)の技術(shù)面とビジネス面を本當(dāng)に強(qiáng)化することができます。

優(yōu)秀な従業(yè)員の募集と留保の真の出発點(diǎn)はCFOが尊敬されます。

これらのポジションは注目されているポジションです。

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＜p＞＜a href=「http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp」管理人材＜a＞のもう一つのポイントは、各キーポジションで得られる最高の人材（當(dāng)時(shí)の狀況を考慮して）を得ることであり、これらのキーポジションはディレクター、ライブラリ、內(nèi)部監(jiān)査師を含む。

これは世界で一番いい人材が欲しいというわけではない。

各職位で発見された規(guī)則は、部門の指導(dǎo)が適任でない時(shí)、すべての部下は心から知っています。部門の指導(dǎo)者の業(yè)績(jī)がよくないなら、部下の業(yè)績(jī)もよくなくなります。

各重要な指導(dǎo)部署のために、最も優(yōu)秀な人材を見つける。

そして、社長(zhǎng)たちのために人材育成計(jì)畫を立てました。

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＜p＞最後に、會(huì)社の財(cái)務(wù)部門は特に以下の5つの方面をめぐって人材の素質(zhì)を考察します。徳が高くて正直で、つまり強(qiáng)いコンプライアンス意識(shí)、コントロール能力があって、思い切って直言します。業(yè)績(jī)管理に重大なミスがなく、即ち業(yè)務(wù)を理解し、問題が発生する前に早く発見できるということです。また、正確な予測(cè)能力、生産性と価値創(chuàng)造は、この方面で財(cái)務(wù)部門のために高い基準(zhǔn)を設(shè)定して、職能項(xiàng)目を超えて、生産性企業(yè)に利益をもたらします。

また人材は、一人當(dāng)たりの年間目標(biāo)の20%を確保する內(nèi)容で、リーダーシップや人材育成をめぐって、一人ひとりの役割に応じて個(gè)人の目標(biāo)を調(diào)整します。

最後にグローバル観念であり、財(cái)務(wù)部門の全従業(yè)員が積極的に世界財(cái)務(wù)部門に貢獻(xiàn)し、現(xiàn)地業(yè)務(wù)の優(yōu)秀なパートナーになることを期待しています。

また、もう一つの方法はテクニックが必要です。なぜなら、犯した過ちを認(rèn)めさせるのは難しいからです。

しかし、誤りから教訓(xùn)を?qū)Wび、卓越した學(xué)習(xí)例を提出し、議論する人に奨勵(lì)すれば、この方法は確かに大きな改善の機(jī)會(huì)となる。

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